철도 사업은 경쟁이 생기기 크게 어려운 구조라는 것 이외에 석탄, 석화, 곡물 이외의 사업적인 영향에 대해 잘 모르기 때문에 투자가 꺼려지긴 하지만 주가 수준이 200일선 50주선을 터치했고 실적이 좋아서 타점이었던 것 같음.
Jim Vena
Thanks, Rob, and good morning to everyone. Beautiful day in Omaha, 60 degrees, a little bit of rain. It is absolutely perfect for railroading. So why don't we get started? And thank you for joining us today to discuss Union Pacific's first quarter results. I'm joined in Omaha by our Chief Financial Officer, Jennifer Hamann; our Executive Vice President of Marketing and Sales, Kenny Rocker; and our Executive Vice President of Operations, Eric Gehringer. As you'll hear from the team, we continue to execute our multiyear strategy to establish Union Pacific as the industry leader in safety, service and operational excellence. We, again, took positive steps towards that goal in the first quarter. While challenges outside our control persists, we are establishing a foundation for long-term success.
고마워요, 롭, 모두 좋은 아침입니다. 오마하의 날씨는 60도의 화창한 날씨에 약간의 비가 내리고 있습니다. 철도를 타기에 정말 완벽한 날씨입니다. 그럼 시작해 볼까요? 오늘 유니온 퍼시픽의 1분기 실적을 논의하기 위해 함께해 주셔서 감사합니다. 저는 오마하에서 최고 재무 책임자인 제니퍼 하만, 마케팅 및 영업 총괄 부사장 케니 로커, 운영 총괄 부사장 에릭 게링거와 함께하고 있습니다. 이 팀으로부터 듣게 되겠지만, 유니온퍼시픽은 안전, 서비스 및 운영 우수성 분야에서 업계 리더로 자리매김하기 위한 다년간의 전략을 지속적으로 실행하고 있습니다. 1분기에도 목표를 향한 긍정적인 발걸음을 내디뎠습니다. 우리가 통제할 수 없는 어려움이 지속되고 있지만 장기적인 성공을 위한 기반을 구축하고 있습니다.
Now let's discuss first quarter results starting on slide three. This morning, Union Pacific reported 2024 1st quarter net income of $1.6 billion or $2.69 per share. This compares to 2023 1st quarter net income of $1.6 billion or $2.67 per share. We're pleased to be able to report earnings growth in a tough environment, especially since last year's results included a $0.14 per share real estate gain. First quarter operating revenue was flat as solid core pricing gains and a positive business mix were offset by lower fuel surcharge revenue and reduced volumes. Normalizing for the impact from fuel surcharge, freight revenue was up 4% versus last year. Expenses year-over-year were down 3%, driven by lower fuel prices and productivity gains. This was partially offset by inflation, increased transportation workforce levels to compensate for new labor agreements and higher depreciation.
이제 슬라이드 3부터 1분기 실적을 살펴보겠습니다. 오늘 아침 유니온 퍼시픽은 2024년 1분기 순이익이 16억 달러, 주당 2.69달러를 기록했다고 발표했습니다. 이는 2023년 1분기 순이익 16억 달러 또는 주당 2.67달러에 비해 증가한 수치입니다. 특히 작년 실적에는 주당 0.14달러의 부동산 이익이 포함되어 있었기 때문에 어려운 환경 속에서도 수익 성장을 보고할 수 있게 되어 기쁘게 생각합니다. 1분기 영업 수익은 견고한 핵심 가격 상승과 긍정적인 비즈니스 믹스가 유류할증료 수익 감소와 물량 감소로 인해 상쇄되면서 보합세를 보였습니다. 유류할증료의 영향을 정상화하면 운임 수익은 작년 대비 4% 증가했습니다. 전년 대비 비용은 연료 가격 하락과 생산성 향상에 힘입어 3% 감소했습니다. 이는 인플레이션, 새로운 노동 계약에 따른 운송 인력 수준 증가, 감가상각비 증가로 인해 부분적으로 상쇄되었습니다.
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Our first quarter operating ratio of 60.7% improved 140 basis points versus last year. This also represents a 20 basis point improvement sequentially from the fourth quarter, which further demonstrates the strong work by the team. Look, it's a great start to the year. I'm pleased with how the Union Pacific team is coming together to unlock what's possible for our company. But there's a lot of work to do. I'll let the team walk you through the quarter in more detail, and I'll come back and wrap it up before we go to question and answer.
1분기 운영비율 60.7%는 작년에 비해 140베이시스포인트 개선된 수치입니다. 이는 또한 4분기에 이어 연속으로 20베이시스포인트 개선된 수치로, 팀의 강력한 성과를 입증하는 것입니다. 한 해의 시작이 아주 좋습니다. 저는 유니온 퍼시픽 팀이 힘을 합쳐 회사의 가능성을 열어가고 있는 모습에 만족합니다. 하지만 아직 해야 할 일이 많이 남아 있습니다. 팀에서 이번 분기에 대해 더 자세히 설명해 드리고, 질의응답을 시작하기 전에 다시 돌아와서 마무리하도록 하겠습니다.
Jennifer Hamann
I'll begin with a walkdown of our first quarter income statement on slide five, where operating revenue of $6 billion was flat versus last year on a 1% volume decline that was significantly driven by a 20% reduction in coal shipments. In fact, excluding coal, volumes would have been up close to 2% year-over-year even in this tough freight environment. Looking in at the revenue components further, total freight revenue of $5.6 billion declined 1%. The single largest driver of the year-over-year decrease was a 25% reduction in fuel surcharge revenue to $665 million as lower fuel prices negatively impacted freight revenue 375 basis points.
먼저 5번 슬라이드의 1분기 손익계산서를 살펴보겠습니다. 석탄 운송량이 20% 감소한 데 따른 1%의 물동량 감소로 인해 영업 수익 60억 달러가 전년 대비 보합세를 보였습니다. 사실 석탄을 제외했다면 어려운 운임 환경에서도 물동량은 전년 동기 대비 2% 가까이 증가했을 것입니다. 수익 구성 요소를 자세히 살펴보면 총 화물 수익은 56억 달러로 1% 감소했습니다. 전년 대비 감소의 가장 큰 원인은 유가 하락으로 인해 유류할증료 수익이 25% 감소한 6억 6,500만 달러로 화물 수익에 375 베이시스 포인트의 부정적인 영향을 미쳤기 때문입니다.
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Solid core pricing gains and a favorable business mix combined to add 350 basis points to freight revenue. Reduced coal and rock shipments as well as increased soda ash and petroleum carloads drove the positive mix dynamic. Excluding fuel surcharge, freight revenue grew 4%, a solid start to the year and a demonstration of the great diversity of the UP franchise. Wrapping up the top line, other revenue increased 4%, driven by increased accessorial revenue that included a one-time contract settlement of $25 million. Switching to expenses, operating expense of $3.7 billion decreased 3%, as we generated solid productivity against lower demand. Digging deeper into a few of the expense lines, compensation and benefits expense was up 4% versus last year.
견고한 핵심 가격 상승과 우호적인 사업 믹스가 결합되어 운임 수익에 350 베이시스 포인트가 추가되었습니다. 석탄 및 암석 수송량 감소와 소다회 및 석유 수송량 증가가 긍정적인 믹스 역학을 주도했습니다. 유류할증료를 제외한 화물 수익은 4% 성장하여 한 해를 견실하게 시작했으며 UP 프랜차이즈의 뛰어난 다양성을 보여주었습니다. 기타 수익은 2,500만 달러의 일회성 계약 정산금을 포함한 액세서리 수익 증가에 힘입어 4% 증가했습니다. 비용으로 전환하면, 수요 감소에도 불구하고 견고한 생산성을 창출함에 따라 운영 비용은 37억 달러로 3% 감소했습니다. 몇 가지 비용 항목을 자세히 살펴보면, 보상 및 복리후생 비용은 작년에 비해 4% 증가했습니다.
First quarter workforce levels decreased 2% as reductions in non-transportation employees more than offset a 4% increase in our active TE&Y workforce. Although our training pipeline is significantly reduced, we continue to carry additional train services employees as a buffer for our operations and to offset the impact of newly available sick pay benefits and work rest agreements. While talking about workforce levels, I do want to mention one quick housekeeping item. As some of you might be aware, we are in the process of transferring operating responsibility for certain passenger lines in Chicago to Metro. As part of that, in June, we will be transferring around 350 mechanical employees to Metro. On a quarterly basis, this will lower both revenue and expense by roughly $15 million.
1분기 인력 수준은 비운송 부문 직원의 감소가 현직 TE&Y 직원의 4% 증가를 상쇄하면서 2% 감소했습니다. 교육 파이프라인은 크게 줄었지만, 운영 완충 장치로 서비스 직원을 추가로 고용하고 새로 도입된 병가 혜택과 업무 휴식 협약의 영향을 상쇄하기 위해 계속해서 교육 서비스 직원을 충원하고 있습니다. 인력 수준에 대해 이야기하면서 한 가지 간략히 언급하고 싶은 것이 있습니다. 이미 알고 계신 분들도 계시겠지만, 저희는 시카고의 일부 여객 노선에 대한 운영 책임을 메트로로 이관하는 작업을 진행 중입니다. 그 일환으로 6월에 약 350명의 기계직 직원을 메트로로 이직시킬 예정입니다. 이를 통해 분기별로 약 1,500만 달러의 매출과 비용이 감소할 것으로 예상됩니다.
Cost per employee in the first quarter increased 5%, reflecting wage inflation and additional costs associated with new labor agreements. Fuel expense in the quarter declined 14% on a 13% decrease in fuel prices from $3.22 per gallon to $2.81 per gallon. We also improved our fuel consumption rate by 1% as locomotive productivity more than offset a less fuel-efficient business mix given the decline in coal shipments. Purchased Services & Materials expense decreased 6% versus last year, as we maintained a smaller active locomotive fleet, and our logistics subsidiary incurred less drayage expense. In addition, a little less than half of the year-over-year variance related to resolution of a contract dispute. Finally, Equipment & Other Rents declined 8%, reflecting a more fluid network seen through improved cycle times and lower lease expenses.
1분기 직원 1인당 비용은 임금 인플레이션과 새로운 노동 계약과 관련된 추가 비용을 반영하여 5% 증가했습니다. 분기 연료비는 연료 가격이 갤런당 3.22달러에서 2.81달러로 13% 하락함에 따라 14% 감소했습니다. 또한 석탄 수송량 감소로 인해 기관차 생산성이 연료 효율성이 낮은 사업 믹스를 상쇄하면서 연료 소비율이 1% 개선되었습니다. 구매 서비스 및 자재 비용은 작년에 비해 6% 감소했는데, 이는 운영 중인 기관차 수를 줄이고 물류 자회사의 운송 비용을 줄였기 때문입니다. 또한 계약 분쟁 해결로 인해 전년 대비 변동폭의 절반에 조금 못 미치는 금액이 감소했습니다. 마지막으로 장비 및 기타 임대료는 8% 감소했는데, 이는 사이클 타임이 개선되고 임대 비용이 감소하여 네트워크가 더욱 유동적으로 변한 것을 반영한 것입니다.
By controlling the controllables in our cost structure, first quarter operating income of $2.4 billion increased 3% versus last year. Below the line, Jim noted last year's real estate transaction and other income, and our interest expense declined 4% on lower average debt levels. First quarter net income of $1.6 billion and earnings per share of $2.69 both improved 1% versus 2023. And our quarterly operating ratio of 60.7% improved 140 basis points year-over-year, which includes a 60 basis point headwind from lower fuel prices. Turning to shareholder returns and the balance sheet on slide six. First quarter cash from operations totaled $2.1 billion, up roughly $280 million versus last year. Growth in operating income as well as the impact from 2023 labor agreement payments are reflected in that increase. In addition, free cash flow and our cash flow conversion rate both showed nice improvements.
비용 구조에서 통제 가능한 요소를 통제함으로써 1분기 영업 이익 24억 달러는 작년 대비 3% 증가했습니다. 그 아래에서 Jim은 작년의 부동산 거래 및 기타 수익과 평균 부채 수준 하락으로 이자 비용이 4% 감소했다고 언급했습니다. 1분기 순이익 16억 달러와 주당 순이익 2.69달러는 모두 2023년에 비해 1% 개선되었습니다. 또한 분기 운영비율은 60.7%로 전년 동기 대비 140베이시스포인트 개선되었으며, 이는 연료 가격 하락으로 인한 60베이시스포인트의 역풍이 반영된 수치입니다. 슬라이드 6의 주주 수익률과 대차 대조표를 살펴보겠습니다. 1분기 영업 현금 창출액은 총 21억 달러로 작년 대비 약 2억 8천만 달러 증가했습니다. 영업 이익의 증가와 2023년 단체협약의 영향이 이러한 증가에 반영되었습니다. 또한 잉여 현금 흐름과 현금 흐름 전환율도 모두 크게 개선된 것으로 나타났습니다.
As planned, we paid down $1.3 billion of debt maturities in March. That resulted in our adjusted debt-to-EBITDA ratio declining to 2.9 times at the end of the quarter, and we continue to be A-rated by our three credit rating agencies. Also during the quarter, we paid dividends totaling $795 million. Wrapping things up on slide seven. As you'll hear from Kenny, our overall outlook on the freight environment hasn't changed a lot since January. Yes, there have been some pluses and minuses from our original outlook, but in totality, we still see the same economic uncertainty. What I am certain of, however, is that our service product is meeting and will continue to meet the demand in the marketplace.
계획대로 3월에 13억 달러의 부채 만기를 상환했습니다. 그 결과 분기 말 조정 상각 전 영업이익 대비 부채 비율은 2.9배로 감소했으며, 3개 신용평가 기관으로부터 계속해서 A- 등급을 유지하고 있습니다. 또한 이번 분기에는 총 7억 9,500만 달러의 배당금을 지급했습니다. 7번 슬라이드를 마무리하겠습니다. 케니의 발표를 들으셨겠지만, 화물 환경에 대한 전반적인 전망은 1월 이후 크게 달라지지 않았습니다. 물론 기존 전망에서 약간의 플러스 요인과 마이너스 요인이 있었지만, 전체적으로 보면 여전히 경제 불확실성은 여전합니다. 하지만 한 가지 확실한 것은 우리의 서비스 상품이 시장의 수요를 충족하고 있고 앞으로도 계속 충족할 것이라는 점입니다.
And when volumes strengthen, we will be ready to provide our customers with the service they need to grow with us. In addition, as evidenced by our first quarter results, we will continue to generate productivity that improves our network efficiency. Also demonstrated by those first quarter results is our commitment to generating pricing dollars in excess of inflation dollars. If you set fuel aside, our price commitment as well as expectations for positive mix in 2024 should allow us to pace freight revenue ahead of volume.
그리고 볼륨이 강화되면 고객에게 필요한 서비스를 제공할 준비가 되어 있을 것입니다. 또한 1분기 실적에서 알 수 있듯이 네트워크 효율성을 개선하는 생산성을 지속적으로 창출할 것입니다. 또한 1분기 실적에서 알 수 있듯이 물가 상승률 이상의 수익을 창출하기 위해 노력할 것입니다. 유류비를 제외하면, 2024년 긍정적인 믹스에 대한 기대와 함께 가격 책정 노력을 통해 화물 수익이 물동량보다 앞서 나갈 수 있을 것으로 예상됩니다.
And finally, with capital allocation, we plan to start -- restart share repurchases in the second quarter, a further demonstration of the confidence we have in our strategy and the momentum that is building. The actions we're taking to improve safety, service and operational excellence are reflected in our financials, and continuing on with this strategy will drive shareholder value in 2024 and well into the future.
마지막으로, 자본 배분을 통해 2분기부터 자사주 매입을 재개할 계획이며, 이는 전략에 대한 자신감과 모멘텀을 더욱 확고히 하는 계기가 될 것입니다. 안전, 서비스 및 운영의 우수성을 개선하기 위해 취하고 있는 조치들은 재무에 반영되어 있으며, 이러한 전략을 지속적으로 추진하면 2024년은 물론 향후에도 주주 가치를 높일 수 있을 것입니다.
Kenny Rocker
Thank you, Jennifer, and good morning. As Jennifer mentioned, freight revenues totaled $5.6 billion for the quarter, which was down 1% as core pricing was offset by lower fuel surcharges and a 1% drop in volume. Let's jump right in and talk about the key drivers in each of our business groups. Starting with Bulk, revenue for the quarter was down 4% compared to last year on a 5% decrease in volume and a 1% increase in average revenue per car. Solid core pricing gains across most Bulk segments were largely offset by low natural gas prices that unfavorably impacted our coal index contracts and lower on fuel surcharges. As stated, coal continued to face difficult market conditions in the first quarter as warmer temperatures overall led to record low natural gas prices and caused significant declines in demand.
제니퍼, 좋은 아침입니다. 제니퍼가 말씀드렸듯이 이번 분기의 화물 수익은 총 56억 달러로, 유류할증료 인하와 물동량 1% 감소로 인해 핵심 가격이 상쇄되어 1% 감소했습니다. 이제 바로 각 비즈니스 그룹의 주요 동인에 대해 알아보겠습니다. 먼저 벌크 부문은 물동량 5% 감소와 차량당 평균 수익 1% 증가로 인해 분기 매출이 지난해에 비해 4% 감소했습니다. 대부분의 벌크 부문에서 견조한 핵심 가격 상승은 석탄 지수 계약에 불리한 영향을 미친 천연가스 가격 하락과 유류할증료 인하로 인해 대부분 상쇄되었습니다. 앞서 언급했듯이 석탄은 전반적으로 따뜻한 기온으로 인해 천연가스 가격이 기록적으로 낮아지고 수요가 크게 감소하면서 1분기에도 어려운 시장 상황에 계속 직면했습니다.
Grain and grain products volume was up for the quarter with increased shipments of corn to Mexico as well as more shipments from Canadian origins. Lastly, despite strong truck competition, food and refrigerated shipments increased as a result of new business for dry goods solid demand and network service improvement. Moving to Industrial. Revenue was up 4% for the quarter, driven by a 1% increase in volume. Strong core pricing gains and a positive mix in traffic were partially offset by lower fuel surcharges. Our strong business development efforts in petroleum allowed us to capitalize on windows of opportunity along with new domestic contract wins. Demand improved for our Petrochemicals business in both export and domestic markets.
곡물 및 곡물 제품 물동량은 멕시코로의 옥수수 선적 증가와 캐나다 산지에서의 선적 증가로 인해 분기 동안 증가했습니다. 마지막으로, 강력한 트럭 경쟁에도 불구하고 건화물에 대한 견고한 수요와 네트워크 서비스 개선의 결과로 식품 및 냉장 배송이 증가했습니다. 산업 부문으로 이동. 물동량 1% 증가에 힘입어 분기 매출이 4% 증가했습니다. 강력한 핵심 가격 상승과 긍정적인 트래픽 믹스는 유류할증료 인하로 인해 부분적으로 상쇄되었습니다. 석유 부문에서의 강력한 사업 개발 노력 덕분에 새로운 국내 계약 수주와 함께 기회의 창을 활용할 수 있었습니다. 석유화학 사업은 수출과 내수 시장 모두에서 수요가 개선되었습니다.
However, challenges with high inventories and weather negatively impacted our rock volumes. Premium revenue for the quarter was down 3% on a 1% increase in volume and a 4% decrease in average revenue per car, reflecting lower fuel surcharges and truck market pressures. Automotive volumes were positive due to business development wins with Volkswagen and General Motors, along with continued strength from dealer inventory replenishment. Intermodal volumes were positive in the quarter, driven by strong international West Coast demand, which was partially offset by the international contract loss I mentioned in January and soft market conditions in domestic intermodal. Turning to Slide 10. Here is our 2024 outlook as we see it today for the key markets we serve.
그러나 높은 재고량과 날씨로 인한 어려움이 물동량에 부정적인 영향을 미쳤습니다. 이번 분기의 프리미엄 수익은 유류할증료 인하와 트럭 시장 압박으로 인해 물량이 1% 증가하고 차량당 평균 수익이 4% 감소하면서 3% 감소했습니다. 자동차 물동량은 폭스바겐 및 제너럴 모터스와의 사업 개발 성과와 딜러 재고 보충으로 인한 지속적인 강세로 인해 긍정적이었습니다. 국제 서안 수요의 강세에 힘입어 분기 중 인터모달 물동량은 플러스를 기록했지만, 1월에 언급한 국제 계약 손실과 국내 인터모달 시장 상황이 일부 상쇄되었습니다. 슬라이드 10으로 넘어가겠습니다. 다음은 현재 우리가 서비스를 제공하는 주요 시장에 대한 2024년 전망입니다.
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Starting with Bulk, we anticipate continued challenges in coal as inventories are projected to be at record levels and natural gas futures remain depressed. We are hopefully watching grain, particularly as it relates to new crop conditions and fourth quarter export demand. We expect domestic grain demand to be stable. Lastly, we are optimistic about grain products, as we continue to see growth in biofuel feedstocks. Additionally, we recently won incremental grain products business out of Iowa that started moving earlier this year by demonstrating our consistent service products and developing competitive solutions to support our customer's business. Turning to Industrial. The rock market will be challenged to exceed last year's record volume.
벌크부터 시작해서, 석탄은 재고가 사상 최고치를 기록할 것으로 예상되고 천연가스 선물은 여전히 하락세를 유지하고 있어 어려움이 지속될 것으로 예상됩니다. 곡물은 특히 새로운 작황 상황과 4분기 수출 수요와 관련하여 희망적으로 지켜보고 있습니다. 국내 곡물 수요는 안정적일 것으로 예상합니다. 마지막으로, 바이오 연료 공급 원료의 성장이 지속되고 있기 때문에 곡물 제품에 대해 낙관적으로 보고 있습니다. 또한 일관된 서비스 제품을 선보이고 고객의 비즈니스를 지원하기 위한 경쟁력 있는 솔루션을 개발하여 올해 초부터 시작된 아이오와주의 곡물 제품 사업을 최근 수주했습니다. 산업으로 전환. 암석 시장은 작년의 기록적인 거래량을 뛰어넘기 위한 도전에 직면할 것입니다.
However, we expect petroleum and petrochem markets to remain favorable due to our focus on business development, supported by our investments in the Gulf Coast and operational excellence. And finally, for Premium, on the intermodal side, we expect to see consistent, strong West Coast imports in the near term, but it's still too early to predict what will happen in the back half of the year. On the domestic intermodal side, we continue to see market softness, but expect our strong service products and diversified set of IMC and private asset partners will set us up well when demand returns. For Automotive, we will see continued strength due to our business development wins and improved OEM production. In summary, coal and domestic intermodal will put pressure on our volumes this year, but the team has taken action.
그러나 걸프만 연안에 대한 투자와 우수한 운영 능력에 힘입어 사업 개발에 집중하고 있기 때문에 석유 및 석유화학 시장은 여전히 우호적일 것으로 예상합니다. 마지막으로 프리미엄의 경우, 복합운송 측면에서 단기적으로는 서안 수입이 지속적으로 강세를 보일 것으로 예상되지만 하반기 상황을 예측하기는 아직 이르다. 국내 인터모달 측면에서는 시장의 약세가 지속되고 있지만, 강력한 서비스 상품과 다양한 IMC 및 민간 자산 파트너를 통해 수요가 회복되면 좋은 성과를 거둘 수 있을 것으로 예상합니다. 자동차 부문에서는 사업 개발 수주와 OEM 생산 개선으로 인해 지속적인 강세를 보일 것입니다. 요약하면, 석탄과 국내 복합운송은 올해 물량에 압박을 가할 것이지만 팀은 조치를 취했습니다.
As you saw in the first quarter, excluding fuel, we were able to grow revenue even as we face lower volumes overall. I am confident that with our improved service products, we will continue to win new business and take trucks off the road. On the price side, we are having deliberate conversations with customers on price increases to overcome inflationary pressures. And those conversations are backed up by an efficient service product that Eric's team has given to our customers so that they can compete and win. We have a great franchise, along with being the premier cross-border rail provider to and from Mexico that positions us well to serve markets in both the U.S. and Mexico. Our legacy service and the new service offerings we've added allows us to win in the marketplace, and we see strong opportunities in front of us to grow with our customers.
1분기에 보셨듯이 유류비를 제외하면 전반적인 물동량 감소에도 불구하고 매출은 성장할 수 있었습니다. 저는 개선된 서비스 상품을 통해 계속해서 새로운 비즈니스를 수주하고 트럭을 도로에서 퇴출시킬 수 있을 것으로 확신합니다. 가격 측면에서는 인플레이션 압력을 극복하기 위해 고객과 가격 인상에 대해 신중한 대화를 나누고 있습니다. 그리고 이러한 대화는 고객이 경쟁에서 승리할 수 있도록 Eric의 팀이 고객에게 제공한 효율적인 서비스 상품이 뒷받침하고 있습니다. 우리는 훌륭한 프랜차이즈를 보유하고 있으며 멕시코를 오가는 최고의 국경 간 철도 서비스 제공업체로서 미국과 멕시코 양쪽 시장에 서비스를 제공할 수 있는 유리한 위치를 점하고 있습니다. 기존 서비스와 새롭게 추가한 서비스를 통해 시장에서 승리할 수 있으며, 고객과 함께 성장할 수 있는 강력한 기회가 우리 앞에 놓여 있습니다.
Eric Gehringer
Thank you, Kenny, and good morning. Moving to Slide 12. We exited 2023 with strong operational momentum across the board. And while weather quickly presented its challenges, the team rose to the task. The speed with which our service product recovered is a testament to our strategy and the resiliency of our network. We continue to see meaningful year-over-year improvements in our metrics. This is a direct result of our steadfast focus on providing industry-leading safety, service and operational excellence. Starting with Freight Car Velocity. Improvements in terminal dwell and overall network fluidity led to a 4% improvement compared to first quarter 2023. Sequentially, Freight Car Velocity declined 6%, primarily due to shifts in product mix between our Bulk, Manifest and Intermodal services.
감사합니다, 케니, 좋은 아침입니다. 슬라이드 12로 이동합니다. 우리는 전반적으로 강력한 운영 모멘텀을 바탕으로 2023년을 마감했습니다. 날씨로 인해 많은 어려움이 있었지만 팀원들은 이를 극복했습니다. 서비스 상품이 회복된 속도는 우리의 전략과 네트워크의 탄력성을 입증하는 증거입니다. 저희는 매년 의미 있는 지표 개선을 계속하고 있습니다. 이는 업계를 선도하는 안전, 서비스 및 운영 우수성을 제공하는 데 꾸준히 집중한 직접적인 결과입니다. 화물차 속도부터 시작하겠습니다. 터미널 체류 시간 및 전반적인 네트워크 유동성이 개선되어 2023년 1분기 대비 4% 개선되었습니다. 화물차 속도는 주로 벌크, 매니페스트, 인터모달 서비스 간의 제품 믹스 변화로 인해 2분기 연속 6% 감소했습니다.
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Particularly, we are seeing an impact from declines in Intermodal and Bulk shipments, which generally contribute higher average daily car miles. Key is that our service product remains consistent, and we are delivering what we sold to our customers. We want our customers to win. And if they win, we win. To further deliver on the service we sold to our customers, we recently introduced a new measure Service Performance Index, or SPI. As the name implies, it's a combined metric that reflects the actual service provided, and we believe it's a better measure than trip plan compliance alone. For those customers with specific transit commitments, we measure against that. And for the many customers who rely on our historical performance to inform their rail transportation planning decision, SPI provides a measure that aligns with this practice.
특히, 일반적으로 일일 평균 차량 주행 거리가 높은 복합운송 및 벌크 배송의 감소로 인해 영향을 받고 있습니다. 중요한 것은 우리의 서비스 상품은 일관성을 유지하며 고객에게 판매한 상품을 제공하고 있다는 것입니다. 우리는 고객이 성공하기를 바랍니다. 그리고 고객이 이기면 우리도 이깁니다. 고객에게 판매한 서비스를 더 잘 제공하기 위해 최근 서비스 성과 지수(SPI)라는 새로운 측정 기준을 도입했습니다. 이름에서 알 수 있듯이 실제 제공된 서비스를 반영하는 종합적인 지표로, 여행 계획 준수 여부만을 측정하는 것보다 더 나은 지표라고 생각합니다. 특정 환승 약정이 있는 고객의 경우 이를 기준으로 측정합니다. 또한 과거 실적을 바탕으로 철도 운송 계획 결정을 내리는 많은 고객을 위해 SPI는 이러한 관행에 부합하는 지표를 제공합니다.
For the first quarter, both Intermodal and Manifest and Auto SPI saw a sizable 14 and 7-point year-over-year improvement, respectively. The team also delivered safety performance in the quarter, both on derailment and personal injury fronts. As we continue to emphasize the culture of safety, we're also investing in technology and process, ensuring our employees have the tools they need to operate safely and efficiently. Our goal is clear, we want to lead the industry and drive tangible change so everyone goes home safely each day. Now let's review our key efficiency metrics on Slide 13. While maintaining focus on enhancing safety and service, it is equally crucial that we do so in a cost-effective manner, enabling Kenny and the team to compete in a broader range of markets.
1분기에는 인터모달과 적하목록 및 자동 SPI 모두 전년 동기 대비 각각 14%와 7%의 큰 폭의 개선세를 보였습니다. 또한, 탈선 및 인명 사고 측면에서 모두 우수한 안전 성과를 달성했습니다. 안전 문화를 지속적으로 강조하는 한편, 기술과 프로세스에도 투자하여 직원들이 안전하고 효율적으로 작업하는 데 필요한 도구를 갖출 수 있도록 하고 있습니다. 우리의 목표는 분명합니다. 업계를 선도하고 실질적인 변화를 주도하여 모두가 매일 안전하게 귀가할 수 있도록 하는 것입니다. 이제 13번 슬라이드에서 주요 효율성 지표를 살펴보겠습니다. 안전과 서비스 향상에 집중하는 동시에 비용 효율적인 방식으로 이를 달성하여 케니와 팀이 더 넓은 범위의 시장에서 경쟁할 수 있도록 하는 것도 마찬가지로 중요합니다.
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In alignment with this objective, we saw year-over-year improvement across all of our first quarter metrics, indicating that the efficiency of our railroad is on the right track. Locomotive productivity improved 10% compared to first quarter 2023, as the team continues to run an efficient operation and a transportation plan that requires fewer locomotives to satisfy the demands of the business. In fact, we have reduced our active fleet by about 500 locomotives compared to last year. Workforce productivity, which includes all employees, improved 1% as average daily car miles declined slightly and employees decreased 2% compared to 2023. While overall workforce counts declined, our train, engine and yard employees increased 4%, as we continue to support our training pipeline, scheduled work agreements and provide the capacity buffer necessary to navigate an ever-changing environment.
이 목표에 따라 1분기 모든 지표에서 전년 동기 대비 개선이 이루어졌으며, 이는 철도의 효율성이 올바른 방향으로 나아가고 있음을 나타냅니다. 기관차 생산성은 2023년 1분기 대비 10% 개선되었는데, 이는 효율적인 운영과 비즈니스 수요를 충족하기 위해 더 적은 수의 기관차가 필요한 운송 계획을 지속적으로 실행한 결과입니다. 실제로 작년 대비 약 500대의 기관차를 감축했습니다. 모든 직원을 포함한 인력 생산성은 2023년에 비해 일일 평균 차량 주행 거리가 소폭 감소하고 직원 수가 2% 감소하면서 1% 개선되었습니다. 전체 직원 수는 감소했지만, 교육 파이프라인과 예정된 작업 계약을 지속적으로 지원하고 끊임없이 변화하는 환경에 대응하는 데 필요한 용량 버퍼를 제공함에 따라 열차, 엔진 및 야드 직원은 4% 증가했습니다.
Train length improved 1% compared to first quarter 2023. After a particularly challenging January due to winter weather, we quickly adjusted to set train length records in both February and March. Notably, manifest train length increased by around 300 feet. While train length increased for nearly all train categories year-over-year, declines in intermodal shipments, which generally move on longer trains, moderated sequential performance. Although we are encouraged by these results, there are ample opportunities ahead for us to further improve asset utilization and the efficiency of our network.
2023년 1분기 대비 열차 길이가 1% 증가했습니다. 겨울 날씨로 인해 특히 어려웠던 1월을 보낸 후, 빠르게 적응하여 2월과 3월에 모두 열차 길이 기록을 세웠습니다. 특히 적하목록 열차 길이가 약 300피트 증가했습니다. 거의 모든 열차 카테고리에서 전년 대비 열차 길이가 증가했지만, 일반적으로 더 긴 열차로 이동하는 복합 운송의 감소로 인해 2분기 실적은 다소 둔화되었습니다. 이러한 결과는 고무적이지만, 앞으로 자산 활용도와 네트워크 효율성을 더욱 개선할 수 있는 기회가 많이 남아 있습니다.
For instance, we are leveraging technology to automate terminal functions and engineering renewal activities, increasing energy management utilization to improve fuel consumption and developing car plan optimizers to reduce car touches. While these are just a few of key initiatives, running a safe, reliable and efficient railroad for all our stakeholders is vital. And as we move forward, we will continue pushing the envelope in our pursuit of industry-leading safety, service and operational excellence.
예를 들어, 기술을 활용하여 터미널 기능과 엔지니어링 리뉴얼 활동을 자동화하고, 에너지 관리 활용도를 높여 연료 소비를 개선하며, 차량 접촉을 줄이기 위한 차량 계획 최적화 프로그램을 개발하고 있습니다. 이는 주요 이니셔티브 중 일부에 불과하지만, 모든 이해관계자를 위해 안전하고 신뢰할 수 있으며 효율적인 철도를 운영하는 것은 매우 중요합니다. 그리고 앞으로도 업계를 선도하는 안전, 서비스 및 운영 우수성을 추구하기 위해 한계를 뛰어넘는 노력을 계속할 것입니다.
Jim Vena
Thank you, Eric. Turning now to Slide 15. Before we get to your questions, I'd like to quickly summarize what you've heard from our team. First, as you heard from Jennifer and Kenny, our volume outlook in some markets continues to be challenged. We are mitigating those challenges by driving efficiency in the network, which is driving stronger financial returns, and this provides confidence to start repurchasing shares in the second quarter. Kenny provided you with an overview of the first quarter volumes and laid out some updated thoughts for the year. Coal is going to be a headwind. It is what it is. We need to outperform what our markets give us naturally to offset that impact. And if we provide the service we sold to our customers, I'm confident they'll grow with us. It's also imperative that we generate pricing for the value we're providing our customers.
감사합니다, Eric. 이제 15번 슬라이드를 보시겠습니다. 질문을 받기 전에 저희 팀으로부터 들은 내용을 간단히 요약해드리겠습니다. 먼저, 제니퍼와 케니로부터 들은 바와 같이 일부 시장에서의 볼륨 전망은 계속해서 어려움을 겪고 있습니다. 저희는 네트워크의 효율화를 통해 이러한 어려움을 완화하고 있으며, 이를 통해 재무 수익이 개선되고 있어 2분기부터 자사주 매입을 시작할 수 있다는 확신을 갖게 되었습니다. Kenny는 1분기 실적에 대한 개요와 함께 올해에 대한 몇 가지 업데이트된 의견을 제시했습니다. 석탄은 역풍이 될 것입니다. 그렇죠. 우리는 그 영향을 상쇄하기 위해 시장이 자연스럽게 우리에게 주는 것보다 더 나은 성과를 내야 합니다. 그리고 우리가 고객에게 판매한 서비스를 제공한다면 고객도 우리와 함께 성장할 것이라고 확신합니다. 또한 고객에게 제공하는 가치에 걸맞은 가격을 책정하는 것도 필수적입니다.
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Lastly, Eric walked you through the progress we're making across safety, service and operational excellence. When I look at how we're performing, I see improvement across the board. The network is operating fluidly and efficiently, allowing us to meet the demand in the market. And that drove the financial success, as you saw here in the first quarter. There's certainly more to do, but we're on the right path. At the end of the day, we're demonstrating continuous improvement, getting a little better each day. In the long run, our focus on being the best across the spectrum will generate sustainable long-term value for the years ahead. One final item for you all, a Save the Date. We are planning an Investor Day on September 18 and 19 in Dallas, Texas. More details to follow, but we're excited to lay out more of our vision to demonstrate what's possible for this great company of ours.
마지막으로 에릭이 안전, 서비스, 운영 우수성 전반에 걸친 진행 상황을 안내해 주었습니다. 우리의 성과를 살펴보면 전반적으로 개선된 모습을 볼 수 있습니다. 네트워크가 유동적이고 효율적으로 운영되고 있어 시장의 수요를 충족할 수 있게 되었습니다. 그리고 이것이 1분기에 보셨듯이 재무적 성공을 이끌었습니다. 물론 아직 해야 할 일이 더 많지만 올바른 방향으로 나아가고 있습니다. 결국, 우리는 매일 조금씩 나아지면서 지속적인 개선을 보여주고 있습니다. 장기적으로 볼 때, 모든 분야에서 최고가 되는 데 집중함으로써 앞으로 몇 년 동안 지속 가능한 장기적 가치를 창출할 수 있을 것입니다. 마지막으로 한 가지 더 알려드리겠습니다. 9월 18일과 19일에 텍사스주 댈러스에서 투자자의 날을 계획하고 있습니다. 자세한 내용은 추후 공개될 예정이지만, 이 위대한 회사의 가능성을 보여줄 수 있는 더 많은 비전을 제시할 수 있게 되어 기대가 큽니다.
Questions and Answers:
David Vernon— Analyst
So it seems like the operations are working pretty well, Jim. I'd like you to maybe talk about kind of what you're doing with Kenny and his team to start focusing on growth that's maybe different or hasn't been done at UNP in the past. We know there's been a couple of the joint services with the CN and the Falcon and stuff like that. But internally in terms of focusing the team on more business development efforts, can you just kind of talk to us a little bit about what kind of changes you're making or what kind of initiatives you're emphasizing to start driving a little bit more growth on the networks?
운영이 꽤 잘 되고 있는 것 같네요, 짐. 케니와 그의 팀과 함께 UNP에서 과거와는 다르거나 지금까지 해보지 않았던 성장에 초점을 맞추기 위해 어떤 일을 하고 있는지 말씀해 주셨으면 합니다. CN과 팔콘 등과의 공동 서비스가 몇 차례 있었던 것으로 알고 있습니다. 하지만 내부적으로 팀이 더 많은 비즈니스 개발 노력에 집중하는 측면에서 네트워크에서 조금 더 성장을 촉진하기 위해 어떤 종류의 변화를 시도하고 있는지 또는 어떤 이니셔티브를 강조하고 있는지 조금만 말씀해 주시겠어요?
Jim Vena— Chief Executive Officer
I'll just summarize real quick what we're doing. And then, Kenny, maybe you want to get into a little bit more of the specifics, okay? So if we look at what we're doing on the railroad side, and that's very important in how we're going to be able to grow and grow with our customers is our customers -- some customers we have expect speed and resiliency in the model. And others, it is -- speed is less of a concern. It is consistency in the model. So if you take a look at what we're doing, we are building the fundamental blocks that we are able to provide a service like no one else. We can go from and we're out there selling it.
우리가 하는 일을 간단히 요약해 보겠습니다. 그리고 나서 케니, 좀 더 구체적인 내용을 말씀해 주시겠어요? 철도 쪽에서 우리가 하고 있는 일을 살펴보면, 고객과 함께 성장하고 성장하는 데 있어 매우 중요한 것은 고객입니다. 일부 고객은 모델에서 속도와 탄력성을 기대합니다. 그리고 어떤 고객에게는 속도가 덜 중요한 문제입니다. 중요한 것은 모델의 일관성입니다. 따라서 우리가 하고 있는 일을 살펴보면, 다른 누구와도 비교할 수 없는 서비스를 제공할 수 있는 기본 블록을 구축하고 있습니다. 그리고 이를 판매하고 있습니다.
So in the high-speed market to market, we have a service that operates very high speed, 2,000 miles in less than two days, that makes us competitive against other modes of transportation. If we look at the consistency, we want our customers to win. And the best way for us to grow is with the customers that we have, whether it's the automobile business that we handle, whether it's the export business that we handle, whether it's in the Gulf, whether it's our access into Mexico and our interchanges with the other railroads and how we can originate, and we all win together. So we're doing all of that. I'm spending -- Eric might say, I'm not -- he wishes I would spend more time on some other things, so I still look at the operation. It's still there. I think there's a lot more that needs to be delivered.
따라서 고속 운송 시장에서 우리는 이틀 이내에 2,000마일을 운행하는 초고속 서비스를 제공함으로써 다른 운송 수단과 경쟁할 수 있는 경쟁력을 갖추고 있습니다. 일관성 측면에서 보면 저희는 고객이 승리하기를 바랍니다. 그리고 우리가 성장하는 가장 좋은 방법은 우리가 취급하는 자동차 사업, 우리가 취급하는 수출 사업, 걸프 지역, 멕시코로의 접근성, 다른 철도와의 교류, 출발지 등 우리가 보유한 고객과 함께 성장하는 것이며, 우리 모두가 함께 승리할 수 있는 방법입니다. 그래서 우리는 그 모든 것을 하고 있습니다. 에릭은 제가 다른 일에 더 많은 시간을 할애했으면 좋겠다고 말하지만, 저는 여전히 이 작업을 살펴보고 있습니다. 여전히 거기 있어요. 아직 전달해야 할 것이 더 많다고 생각해요.
And when you do an analysis, and the way I like to do a regression analysis on what the operation is like, I'm comfortable, but there's more to do. And the pressure is on to be more consistent and faster and be able to deliver a better service product. We do that, we win. But I've also spent a lot of time with Kenny and his team and myself personally, meeting with customers, understanding what they need to win, our present customers and future customers. And I think we continue down this path with consistent service. And the value that we can provide to customers for them to grow is such that they want to partner with UP, and we want to partner with them because we want our customers to win, and I really like where we are. And if we can keep this consistency, David, going, which I'm very confident we can, then I think, Kenny, I hate to tell you, it should be pretty easy for you to grow the business in a way you go.
그리고 분석을 할 때, 운영이 어떤지에 대한 회귀 분석을 하는 방식은 편하지만 할 일이 더 많습니다. 그리고 더 일관성 있고 더 빠르게 더 나은 서비스 제품을 제공해야 한다는 압박감이 있습니다. 그렇게 하면 승리할 수 있습니다. 하지만 저는 케니와 그의 팀, 그리고 개인적으로도 많은 시간을 고객과 만나고, 현재 고객과 미래의 고객을 위해 무엇이 필요한지 파악하는 데 보냈습니다. 그리고 일관된 서비스를 통해 이 길을 계속 걸어가고 있다고 생각합니다. 그리고 고객이 성장할 수 있도록 고객에게 제공할 수 있는 가치가 있기 때문에 고객은 UP과 파트너 관계를 맺고 싶어 하고, 우리도 고객의 성공을 원하기 때문에 파트너 관계를 맺고 싶고, 저는 우리가 있는 곳이 정말 마음에 듭니다. 이러한 일관성을 유지할 수 있다면, 그리고 저는 그렇게 할 수 있다고 확신하며, 케니, 이런 말 하기 싫지만, 당신이 원하는 방식으로 비즈니스를 성장시키는 것은 매우 쉬울 것이라고 생각합니다.
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
All right. So look, David, you hit it on the head. What are we doing differently? And I just want to talk to you about some of the product development that Eric and I and our teams are doing together. You look at the Phoenix ramp. We're excited about it. We're seeing that volume come in there and grow sequentially. It just gives our customers and BCOs more optionality. Port of Houston is one. We put that service back on. We've been excited about the growth that we've seen come out of there, and we'll continue to add on to the destinations that are there. We started off with 5, now we're at 11. You look at Inland Empire, we just added on a new product there.
좋아요. 데이비드, 정곡을 찌르셨네요. 우리는 무엇을 다르게 하고 있나요? 에릭과 저, 그리고 저희 팀이 함께 진행하고 있는 제품 개발에 대해 말씀드리고 싶어요. 피닉스 램프를 보세요. 정말 기대됩니다. 물량이 들어오고 순차적으로 증가하는 것을 보고 있습니다. 고객과 BCO에게 더 많은 옵션이 제공됩니다. 휴스턴 항구도 마찬가지입니다. 우리는 그 서비스를 다시 시작했습니다. 휴스턴 항구의 성장세에 매우 고무되어 있으며, 앞으로도 휴스턴 항구의 목적지를 계속 추가할 예정입니다. 처음에는 5개로 시작했지만 지금은 11개에 이르렀습니다. 인랜드 엠파이어를 보시면 방금 새로운 상품을 추가했습니다.
Now we're going to 20 cities, east of Chicago with the CSX and the NS on the unit train side. Because we are seeing the cycle times improve, we're naturally getting more volume, so we like that piece. On the finished vehicle side, you talk about product development. business that's coming off of the water that's getting land bridge that we're moving back east. Look, this lower cost that we have really opens up new markets for us at great margins. So we're on offense. I mean we're pushing every lever we can to get business onto our network. We got a beautiful franchise, as Jim mentioned, and we're taking advantage of it.
이제 우리는 시카고 동쪽의 20개 도시로 CSX와 단위 열차 쪽의 NS를 이용하고 있습니다. 사이클 타임이 개선되고 있기 때문에 자연스럽게 더 많은 물량을 확보하고 있기 때문에 그 부분이 마음에 듭니다. 완성차 쪽에서는 제품 개발에 대해 이야기합니다. 동쪽으로 이동하고 있는 육교를 통해 물 밖으로 나오는 사업입니다. 우리가 가진 이 낮은 비용은 우리에게 큰 마진으로 새로운 시장을 열어줍니다. 그래서 우리는 공격하고 있습니다. 저희 네트워크에 비즈니스를 유치하기 위해 가능한 모든 수단을 동원하고 있습니다. 짐이 언급했듯이 우리는 훌륭한 프랜차이즈를 보유하고 있으며, 이를 적극 활용하고 있습니다.
David Vernon— Analyst
All right. If I could maybe squeak one quick follow-up. How is the FXE performing with the extra volume? I know south of the border, there's been a lot that shipped over onto that. And then, are you thinking about sort of expanding capacity over the Eagle Pass Gateway to maybe accommodate future growth out of Mexico?
알았어요. 간단한 후속 질문 하나만 할 수 있을까요? 추가 물량으로 FXE는 어떤 성과를 거두고 있나요? 국경 이남으로 많은 물량이 넘어온 것으로 알고 있습니다. 그리고 향후 멕시코에서의 성장을 수용하기 위해 이글 패스 게이트웨이를 통해 용량을 확장할 계획이 있으신가요?
Jim Vena— Chief Executive Officer
David, real quick, I've spent a lot of time, I think I've made like eight or nine trips down to Mexico already in the eight months I've been here, working very closely with FXE with our ownership position in them. We know where the points of concern are. FXE has done a good job of identifying what they have to do, and I think they run a good service product. They're going to continue with the same goal as we have to strive, and we're working together on it. In fact, in a couple of weeks, I'm going to ride a train, head end of a freight train, down on the FXE to take a look at their railroad even more. The border, we have processes in place to make it easier for our crews to not stop right at the border and get trains across, which just makes sense, just like between Canada and the U.S. at International Falls.
데이비드, 잠깐만요, 제가 멕시코에 온 지 8개월 동안 멕시코에 8~9번 정도 다녀온 것 같은데, FXE와 매우 긴밀하게 협력하면서 멕시코에서 우리의 소유권을 가지고 일했습니다. 우리는 우려되는 지점이 어디인지 알고 있습니다. FXE는 그들이 해야 할 일을 잘 파악해 왔고, 좋은 서비스 상품을 운영하고 있다고 생각합니다. 그들은 우리가 노력해야 하는 것과 같은 목표를 가지고 계속 노력할 것이며, 우리는 함께 노력하고 있습니다. 사실 몇 주 후에 저는 화물 열차를 타고 FXE를 타고 내려가 그들의 철도를 더 자세히 살펴볼 예정입니다. 국경에서는 캐나다와 미국 사이의 인터내셔널 폭포처럼 승무원들이 국경에서 바로 멈추지 않고 기차를 타고 건너갈 수 있도록 프로세스를 갖추고 있습니다.
So we are in the process of cleaning up those items that limit the speed and the efficiency for our customers to get across the border. So I'm very happy to see where we are. And we're trying to work as one railroad. I don't like to give other railroads my excess locomotives, and you can understand why, I don't have to explain it. But we have provided FXE some locomotives to make sure that they can move the traffic that's out there. And they've seen a large growth. Their number is -- I'll let them give you the exact number, but the -- we see growth in Mexico, both northbound and southbound, and that's a market we want to use those six touchpoints we have to get into Mexico and optimize it for Union Pacific.
그래서 저희는 고객이 국경을 넘을 때 속도와 효율성을 제한하는 항목들을 정리하는 작업을 진행 중입니다. 그래서 저는 우리가 어디에 와 있는지 매우 기쁘게 생각합니다. 그리고 우리는 하나의 철도로서 일하려고 노력하고 있습니다. 저는 여분의 기관차를 다른 철도 회사에 제공하는 것을 좋아하지 않으며, 그 이유는 설명하지 않아도 이해하실 수 있습니다. 하지만 저희는 FXE에 기관차를 몇 대 제공해서 그들이 교통량을 처리할 수 있도록 했습니다. 그리고 그들은 크게 성장했습니다. 정확한 숫자는 알려드리겠지만 멕시코에서 북행과 남행 모두 성장세를 보이고 있으며, 멕시코는 우리가 멕시코에 진출하기 위해 필요한 6개의 터치포인트를 사용하여 유니온 퍼시픽에 최적화하고자 하는 시장입니다.
Justin Long— Analyst
So it was good to see the OR improve a little bit sequentially despite the typical seasonality that you see. And in the outlook, you talked about profitability gaining momentum. But can you help us translate that into how you're expecting the OR to trend over the balance of the year? It seems like we're tracking towards the sub-60 the rest of 2024, but is there anything on the horizon that could prevent that from happening?
일반적인 계절적 요인에도 불구하고 영업이 전분기 대비 약간 개선된 것은 좋은 소식입니다. 그리고 전망에서 수익성이 모멘텀을 얻고 있다고 말씀하셨습니다. 하지만 이를 올해 잔여 기간 동안 운영 추세를 어떻게 예상하시는지 설명해 주시겠습니까? 2024년 남은 기간 동안 60% 미만을 향해 가고 있는 것으로 보이는데, 이를 막을 수 있는 요인이 있을까요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Thanks, Justin. We are not providing OR guidance, but -- so I'm not going to comment on your number. But I think the way that you're describing it in terms of what we expect from ourselves is to continue to make improvement. You heard Jim talk about the fact that we made good gains, but there's more to do. And that's really our focus, is to continue to do that quarter-over-quarter to make gains. Obviously, we're doing that in an environment that we can't totally control.
고마워요, 저스틴. 저희는 운영 지침을 제공하지 않으므로 귀하의 번호에 대해서는 언급하지 않겠습니다. 하지만 우리가 기대하는 바를 설명하는 방식은 계속해서 개선하는 것이라고 생각합니다. 짐이 우리가 좋은 성과를 거두었지만 아직 해야 할 일이 더 많다는 이야기를 들었습니다. 그리고 그것이 바로 우리가 분기별로 계속해서 성과를 내는 데 초점을 맞추는 것입니다. 물론 우리가 완전히 통제할 수 없는 환경 속에서 그렇게 하고 있는 것은 분명합니다.
We control a lot of things, especially about our service product and our cost structure and how we go into the market and how Kenny and his team are pricing, but we are doing that against an economic backdrop that's a little uncertain. We don't know what's going to happen with interest rates yet. So those are the things that do have an impact on us, including fuel prices. So just stay tuned. We feel really good about the setup and are very confident about our ability to perform.
특히 서비스 상품과 비용 구조, 시장 진출 방식, Kenny와 그의 팀이 가격을 책정하는 방식 등 많은 부분을 통제하고 있지만, 다소 불확실한 경제적 배경에서 이를 수행하고 있습니다. 아직 금리가 어떻게 될지 알 수 없습니다. 따라서 연료 가격을 포함하여 이러한 것들이 우리에게 영향을 미치는 요소입니다. 계속 지켜봐 주세요. 저희는 이 설정에 대해 매우 만족하고 있으며 수행 능력에 대해 매우 자신합니다.
Amit Mehrotra— Analyst
Congrats on the strong results. Eric, obviously, you and the team have done a phenomenal job with the operations and the metrics. We've kind of been stuck in this 155,000-ish 7-day carload number. I will be curious to get your confidence and perspective on how much more you can handle when Kenny gives you that to handle. How you feel comfortable about moving 5,000, 10,000 more carloads per week, if you can talk about that? And then just, Jennifer, related to that this question that was just asked, the weather gets better from 1Q to 2Q, you move more industrial carloads. It's a pretty meaningful advantage as you move from 1Q to 2Q, if you can just talk about any. And fuel, I think fuel noise moderates a little bit. If you can just talk about anything that I'm missing there as we think about from 1Q to 2Q that might be on the negative side of the ledger.
좋은 결과를 축하합니다. 에릭, 분명히 당신과 팀은 운영과 지표에 대해 경이로운 일을 해냈어요. 저희는 7일간 15만 5천 건이라는 수치에 갇혀 있었어요. 케니가 얼마나 더 처리할 수 있을지에 대한 자신감과 관점이 궁금합니다. 일주일에 5,000개, 10,000개의 물동량을 더 옮기는 것에 대해 어떻게 생각하는지 말씀해 주시겠어요? 그리고 방금 질문하신 것과 관련하여 제니퍼, 1분기에서 2분기로 갈수록 날씨가 좋아지면 더 많은 산업 물동량을 옮길 수 있습니다. 1분기에서 2분기로 넘어갈 때 꽤 의미 있는 이점입니다. 그리고 연료는 연료 소음이 조금 줄어든 것 같습니다. 1분기에서 2분기로 넘어가면서 제가 놓친 것 중 부정적인 측면에 대해 말씀해 주시면 감사하겠습니다.
Eric Gehringer— Executive Vice President of Operations
Good. I'll start with it, Amit. Thank you very much for that question. Now I want to be really clear right off the bat. We have the capacity to be able to handle more than 155,000 carloads. What brings us tremendous confidence is when you think about the five critical resources that we have. We clearly have enough terminal capacity. We clearly have enough mainline capacity. More specifically, we've talked about in the past and continue to maintain a buffer in our crew base. We have a couple of hundred extra crews based across the system that are available. As to your point, when that volume comes on, we have the crews. Locomotives, in my prepared comments, I said that over the last 12 months, we've been able to store 500 locomotives due largely because of the increased fluidity in the system.
좋아요. 그것부터 시작하겠습니다, Amit. 질문해주셔서 정말 감사합니다. 이제 바로 명확히 말씀드리고 싶습니다. 저희는 155,000개 이상의 물동량을 처리할 수 있는 역량을 갖추고 있습니다. 우리가 가진 다섯 가지 중요한 자원을 생각하면 엄청난 자신감을 갖게 됩니다. 터미널 용량이 충분합니다. 메인라인 용량도 충분합니다. 더 구체적으로 말씀드리자면, 과거에도 말씀드렸지만 승무원 기반에 버퍼를 계속 유지하고 있습니다. 시스템 전반에 걸쳐 수백 명의 승무원을 추가로 확보하고 있습니다. 말씀하신 대로 물량이 많아지면 저희는 승무원을 확보하고 있습니다. 기관차, 제가 준비한 의견에서 지난 12개월 동안 500대의 기관차를 저장할 수 있었던 것은 시스템의 유동성이 증가했기 때문이라고 말씀드렸습니다.
Those are available to us. As Kenny brings more volume to the railroad, we don't have to wait a week, we don't have to wait 30 days, they're parked across the system available to us. And then, of course, on the car side, we have cars not only spaced across the system that we call out the ready cars, but we actually have been working with customers in which we're storing cars right at their facility, so the moment they're ready to give us that load, we're ready to pick it up. Now when you think about capacity, the final thing you have to think about is the work that we do on train lengths. We talk often about driving volume variable approach to how we operate the railroad. Train length is one of the ways we do it.
바로 사용할 수 있습니다. 케니가 철도에 더 많은 물량을 가져올수록 일주일을 기다릴 필요도, 30일을 기다릴 필요도 없이 시스템 전체에서 사용할 수 있는 주차 공간을 확보할 수 있습니다. 물론 자동차 측면에서는 시스템 전체에 준비된 차량이라고 부르는 차량이 배치되어 있을 뿐만 아니라 실제로 고객 시설에 바로 차량을 보관하고 있는 고객과도 협력하고 있으므로 고객이 화물을 제공할 준비가 되면 바로 픽업할 수 있습니다. 이제 용량에 대해 생각할 때 마지막으로 고려해야 할 것은 열차 길이에 대해 우리가 하는 작업입니다. 우리는 철도를 운영하는 방식에 대한 가변적 접근 방식에 대해 자주 이야기합니다. 열차 길이도 그 방법 중 하나입니다.
At a 300-foot improvement in our manifest quarter versus same quarter last year, that's a huge lift. That's a massive accomplishment by the team. Building train length in the manifest network is one of the hardest things we do. What that tells you is if we're really good at the hardest things we do, as the intermodal volume starts to come back, we don't have to add train pairs on. We can take some of the latent capacity we have in our existing train peers and utilize it. So we're ready.
작년 같은 분기에 비해 300% 개선된 수치로, 이는 엄청난 상승세입니다. 이는 팀의 엄청난 성과입니다. 적하목록 네트워크에서 열차 길이를 구축하는 것은 우리가 하는 일 중 가장 어려운 일 중 하나입니다. 우리가 가장 어려운 일을 잘 해낸다면 복합운송 물량이 다시 증가하기 시작하면 열차 쌍을 추가할 필요가 없다는 뜻입니다. 기존 열차 동료의 잠재적 용량을 일부 가져와서 활용할 수 있습니다. 준비는 끝났습니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
So, Amit, the only thing I would add is, and you know, I've never given guidance on operating ratio because it's a result of how you operate the railroad, and that's really important. But ex-fuel, a 60.1% last quarter with where the volumes were, what we did with price and what we did with efficiency on the railroad, that's a pretty good number. It's okay in the way I look at the world. Some people would say it's excellent. I go, it's pretty good.
아밋, 제가 한 가지 덧붙이고 싶은 것은, 아시다시피 운영 비율은 철도를 어떻게 운영하느냐에 따라 달라지기 때문에 한 번도 지침을 제공한 적이 없다는 점입니다. 하지만 지난 분기에 60.1%의 연료비는 물동량, 가격, 철도 효율성 등을 고려할 때 꽤 좋은 수치입니다. 제가 세상을 바라보는 관점에서는 괜찮습니다. 어떤 사람들은 훌륭하다고 말하죠. 저는 꽤 괜찮다고 생각합니다.
So I see moving us forward, and unless we get surprised, Kenny does his job properly, and we are able to return the proper price because of the great service and the product that we're delivering, and we continue to operate the railroad efficiently, and numbers underneath and the numbers that people don't see every day that I look at, make me very comfortable that we have a clear view of how we become more productive down at the ground level in this railroad driving decision-making closer to the people that need to make the decision and not trying to do it here in Omaha in like the headquarters. So, Amit, I'm not going to give a number, but I'm comfortable with where we're headed in the long term for Union Pacific.
그래서 저는 우리가 앞으로 나아가고, 우리가 놀라지 않는 한 케니가 제대로 일을 하고, 우리가 제공하는 훌륭한 서비스와 제품 덕분에 적절한 가격을 돌려줄 수 있으며, 철도를 효율적으로 계속 운영하고, 그 밑에 있는 숫자와 제가 매일 보는 사람들이 보지 못하는 숫자는 우리가 이 철도에서 어떻게 더 생산적이 될 수 있는지를 지상에서 의사 결정을 해야 하는 사람들과 더 가까이에서 명확하게 볼 수 있고 본사처럼 여기 오마하에서 하려고 하지 않는다는 것이 매우 편안하게 느껴집니다. 아밋, 숫자를 제시하지는 않겠지만 저는 장기적으로 유니온 퍼시픽이 나아갈 방향에 대해 확신을 가지고 있습니다.
Jon Chappell— Analyst
I was going to ask just kind of where you left off. In January, you kind of admitted somewhat modestly that it would be difficult to improve the margin without a volume tailwind. And here you are with 200 basis points of core improvement with volumes down year-over-year. So what was the, I guess, change in the last couple of months? Eric touched on a lot of things, but how are you able to make such a huge improvement in such a short period of time? And what's your comfort in the sustainability of that when you actually do get a volume tailwind in the network?
어디까지 말씀하셨는지 궁금해서요. 지난 1월에는 거래량 증가 없이는 마진 개선이 어려울 것이라고 다소 겸손하게 인정하셨죠. 그리고 지금은 전년 대비 거래량이 감소한 가운데 200 베이시스 포인트의 핵심 개선이 이루어졌습니다. 그렇다면 지난 몇 달 동안 어떤 변화가 있었나요? Eric이 여러 가지를 언급했지만 어떻게 그렇게 단기간에 큰 개선을 이룰 수 있었나요? 그리고 실제로 네트워크에 볼륨 역풍이 불었을 때 이러한 지속 가능성에 대해 어떻게 생각하시나요?
Jim Vena— Chief Executive Officer
Well, let's start with the end of the question. I love volume, and I love revenue. So at the end of the day, that's really important to us to be able to drive it forward. And what we've done is we worked hard. It looks easy sometimes to operate a railroad and especially as complicated as the Union Pacific network is because it is complicated. It's not a linear railroad. It's very, very spread out in the way it operates. But I think we're focusing the people at the right level. We're doing the right things when it comes on the expense side and headcount and everything that's involved in it, making sure that we don't impact service. And I think we did a great job of it, and I can see us improve in every one of those.
그럼 질문의 끝 부분부터 시작하겠습니다. 저는 볼륨과 수익을 좋아합니다. 그래서 결국에는 이 목표를 달성하는 것이 저희에게는 정말 중요합니다. 그리고 우리가 한 일은 열심히 일한 것입니다. 철도 운영이 쉬워 보일 때도 있지만, 특히 유니온 퍼시픽 네트워크처럼 복잡할 때는 더욱 그렇습니다. 선형 철도가 아니니까요. 운영 방식이 매우 분산되어 있습니다. 하지만 적절한 수준에서 인력을 집중하고 있다고 생각합니다. 비용과 인력 등 모든 측면에서 서비스에 영향을 미치지 않도록 적절한 조치를 취하고 있습니다. 그리고 저는 우리가 잘 해냈다고 생각하며 모든 면에서 개선되는 것을 볼 수 있습니다.
So Kenny is going to deliver, Eric is going to deliver and the rest of us are going to make sure that we do everything we can possible to make sure that this company moves ahead because if we can have better margins, it opens up markets to us, even more markets than what we have today. So that is the end game, and you basically have asked me what our strategy is, and I'm looking forward to delivering it in the next couple of years.
따라서 케니는 전달할 것이고, 에릭은 전달할 것이며, 나머지 우리는 회사가 더 나은 마진을 가질 수 있다면 현재보다 더 많은 시장을 열 수 있기 때문에 회사가 앞으로 나아갈 수 있도록 가능한 모든 것을 할 수 있도록 할 것입니다. 이것이 최종 목표이며, 기본적으로 우리의 전략이 무엇인지 질문해 주셨는데, 앞으로 몇 년 안에 그 전략을 제시할 수 있기를 기대합니다.
Ken Hoexter— Analyst
Morning, Ken. Hey, good morning, Jim. And Congrats for the team on some great results in a tough volume environment. But I wanted to dig into, maybe flipping Amit's question a little bit on the other side. You've been focused on these operations for eight months now. I want to understand the more room to run, right? So you're getting service to where you want, but -- maybe is there a continued ability to pull out locomotives and cars as you continue to get more efficient? Maybe just give kind of some examples of -- Eric talked about increasing train life. Isn't there ability to go further before the volumes come online? But just -- PSR typically is, you focus on improving the service and then you get the ability to pull out the equipment and employees as you move forward, so maybe just talk about the opportunity to keep doing that.
좋은 아침, 켄. 안녕하세요, Jim. 팀이 어려운 볼륨 환경에서 훌륭한 성과를 거둔 것에 대해 축하드립니다. 하지만 아밋의 질문을 조금 뒤집어 생각해 보고 싶어서요. 8개월 동안 이 작업에 집중해 오셨잖아요. 운영할 수 있는 여지가 더 많다는 것을 이해하고 싶죠? 그래서 원하는 곳으로 서비스를 제공하고 있지만, 계속해서 효율성을 높이면서 기관차와 차량을 계속 끌어낼 수 있는 능력이 있을까요? 에릭이 열차 수명 연장에 대해 이야기했는데요. 볼륨이 온라인 상태가 되기 전에 더 멀리 갈 수 있는 능력이 있지 않나요? 하지만 PSR은 일반적으로 서비스 개선에 초점을 맞춘 다음 앞으로 나아가면서 장비와 직원을 철수할 수 있는 능력을 얻게 되므로 계속 그렇게 할 수 있는 기회에 대해 이야기할 수 있습니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
Yes. Listen, great question. And I'm going to give Eric to talk about how he sees and what's moving forward and Kenny, but let me just summarize the way I like to look at things is you always try to optimize the network operationally and look for ways to be able to drive efficiencies in the network. But the base plan always is what did we sell to customers, what did we tell the customers we're going to deliver and make sure that that's the base plan. And from that, you build it up. So we see improvements not only in train length -- we had a few more cars on every train, that's very efficient in the network. It allows us to have better capacity.
네. 좋은 질문입니다. 에릭이 어떻게 보고 있는지, 앞으로의 계획에 대해 이야기할 것이고 케니는 제가 생각하는 방식을 요약하자면 항상 네트워크를 운영적으로 최적화하고 네트워크의 효율성을 높일 수 있는 방법을 찾으려고 노력한다는 것입니다. 하지만 기본 계획은 항상 고객에게 무엇을 판매했는지, 고객에게 무엇을 제공하겠다고 말했는지, 그리고 그것이 기본 계획인지 확인하는 것입니다. 그리고 이를 기반으로 구축합니다. 따라서 열차 길이뿐만 아니라 모든 열차에 몇 대의 차량이 더 추가되어 네트워크에서 매우 효율적으로 개선되었습니다. 이를 통해 더 나은 용량을 확보할 수 있습니다.
But we also look at how we handle the terminals, touch points in the cars, how can we forward the cars without touching them for a longer distance. And the next piece for us is how fast we can react to our train plan so that it takes us way too long right now and to be able to adjust our train plan so that we still provide the service that we sold. So we have tools in place, and we're developing them even further that allow us to change our plan in a much shorter period of time, in a few days or a week versus weeks so that we can optimize the railroad even more. So very excited about that, and I see that as being a positive step. Eric, Kenny, anything to add?
하지만 터미널을 어떻게 처리하고, 차량의 터치 포인트를 어떻게 처리하며, 어떻게 하면 더 먼 거리까지 터치하지 않고 차량을 전진시킬 수 있는지도 살펴봅니다. 그리고 다음 단계는 현재 너무 오래 걸리는 열차 계획을 얼마나 빨리 조정하여 판매한 서비스를 계속 제공할 수 있도록 열차 계획을 조정할 수 있는지에 대한 것입니다. 그래서 우리는 철도를 더욱 최적화할 수 있도록 몇 주가 아닌 며칠 또는 일주일이라는 훨씬 짧은 기간에 계획을 변경할 수 있는 도구를 갖추고 있으며, 이를 더욱 발전시키고 있습니다. 저는 이 점에 대해 매우 기대가 크며, 긍정적인 진전이라고 생각합니다. 에릭, 케니, 덧붙일 말이 있나요?
Eric Gehringer— Executive Vice President of Operations
I'll start building up with that. So, Ken, to Jim's point, when you look at our quarterly performance from a dwell perspective, and we had a 5% improvement in our car dwell during the quarter, that's a full half of one hour off of every car on the Union Pacific. That's how we are able to move the cars faster. Now when you think about that going beyond that, to Jim's point about being agile, we took out 4,000 touchpoints just in the first quarter as we looked for more and more ways to be able to modify the transportation plan to move the cars faster. Now you build off of that and you start to get to the fundamentals of the railroad, the improvements we've made in recrew rate.
그것부터 시작하겠습니다. Ken, Jim의 요점을 말씀드리자면, 체류 시간 관점에서 분기별 실적을 살펴보면, 분기 동안 차량 체류 시간이 5% 개선되었는데, 이는 유니온 퍼시픽의 모든 차량에서 1시간 30분이 단축된 것입니다. 이를 통해 차량의 이동 속도를 높일 수 있었습니다. 이제 이를 넘어서 짐의 민첩성에 대한 지적에 대해 생각해 보면, 우리는 차량을 더 빨리 이동시키기 위해 운송 계획을 수정할 수 있는 방법을 점점 더 많이 찾으면서 1분기에만 4,000개의 터치포인트를 제거했습니다. 이제 이를 바탕으로 철도의 근본적인 문제, 즉 재운행률의 개선에 도달하기 시작했습니다.
There's still opportunity there. Certainly, our investments in technology, both with RCO as well as Mobilinx, that's about getting more productive in the yards. Even when we think about the brake-person deal that we signed last year that we spoke about working to ensure that we have capitalized on all those opportunities. We've talked about locomotives, 500 already out. We see more opportunities. You hit on train length to start your question, but also sometimes things we don't talk about, our purchase services, we made great progress, as Jennifer reported in the quarter on purchased services. We did that from everything from maximizing the material movement using trains instead of trucks to how many vehicles we have on the railroad.
여전히 기회는 있습니다. 물론 RCO와 Mobilinx를 통한 기술 투자는 야드의 생산성 향상을 위한 것입니다. 작년에 체결한 브레이크맨 계약을 생각해보더라도 우리는 이러한 기회를 모두 활용하기 위해 노력할 것이라고 이야기했습니다. 기관차에 대해 이야기했는데 이미 500대가 출고되었습니다. 더 많은 기회가 있을 것으로 보입니다. 열차 길이에 대한 질문을 시작하셨지만, 제니퍼가 이번 분기 구매 서비스에 대해 보고한 것처럼 우리가 말하지 않은 부분, 즉 구매 서비스에서도 큰 진전을 이루었습니다. 트럭 대신 기차를 이용해 자재 이동을 극대화하는 것부터 철도 차량 수에 이르기까지 모든 부분에서 진전을 이루었습니다.
You've seen what our headcount has done over the last year. We've aligned our fleet from a vehicle perspective to that, to about 600 vehicles coming out. So everything is in play right now, Ken. We look at it every single day. We work through it every single day. And the biggest thing that we're looking for is how do we ensure that we make meaningful changes to not only improve our service product, but also make us safe while we drive financial success.
작년에 저희 인력이 어떤 일을 했는지 보셨을 겁니다. 우리는 차량 관점에서 약 600대의 차량이 출시될 수 있도록 차량을 조정했습니다. 그래서 지금 모든 것이 작동 중입니다, Ken. 저희는 매일 상황을 살펴봅니다. 매일매일 검토하고 있습니다. 그리고 우리가 찾고 있는 가장 중요한 것은 어떻게 하면 서비스 제품을 개선할 뿐만 아니라 재정적 성공을 이끌어내는 동시에 안전을 확보할 수 있는 의미 있는 변화를 만들 수 있을지에 대한 것입니다.
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
I mean we talked about the efficiency. It shows up in the product development that we talked about. It shows up in all these small discrete things like adding more cars right at the customer's plant and asking for more business by customer, by plant.
효율성에 대해 이야기했습니다. 앞서 이야기한 제품 개발에서도 효율성은 나타납니다. 고객 공장에서 바로 자동차를 더 추가하고 고객별, 공장별로 더 많은 비즈니스를 요청하는 것과 같은 모든 작은 개별적인 것에서 나타납니다.
Ravi Shanker— Analyst
So the 3.5% price/mix number in 1Q, kind of how do you think about that over the course of the year? And obviously, puts and takes on the macro, truck pricing, etc., and some movements in the mix side as well. So how do we think the number evolves?
그렇다면 1분기 가격/믹스 3.5%라는 수치는 연간으로 봤을 때 어떻게 생각하시나요? 물론 매크로, 트럭 가격 등의 변동과 믹스 측면의 일부 움직임도 영향을 미쳤을 것입니다. 그렇다면 이 수치는 어떻게 변화할까요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
So -- we're probably not going to give you a number, Ravi, which isn't going to surprise you, but I'll let Kenny talk to the markets. But just from a mix perspective, with intermodal probably staying weak through most of the year, that probably is going to give us the ability to have some positive mix within our business as we think about that for the rest of the year. Kenny?
숫자는 말씀드리지 않겠습니다. 라비, 놀라지 않으실 수 있도록 케니가 시장과 이야기하도록 하겠습니다. 하지만 혼합의 관점에서 볼 때, 올해 대부분 기간 동안 인터모달이 약세를 유지할 것으로 예상되므로 남은 기간 동안 이를 고려할 때 비즈니스 내에서 긍정적인 혼합을 가질 수 있을 것입니다. 케니?
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes. I've been very encouraged and proud of the commercial team and the conversations that they're having with customers on price, articulating the inflationary pressures that are there and working with those customers to price to the market, taking a little bit more risk to price that business. And at the end of the day, our service product has improved, as you can see in the results, and we're talking to our customers about that and aligning that with the capital investments we're making. So it is not a coincidence or by luck, we are having very deliberate conversations with our customers.
네. 저는 커머셜 팀과 고객과 가격에 대해 대화를 나누고, 인플레이션 압력을 명확히 파악하고, 고객과 협력하여 시장에 맞는 가격을 책정하고, 조금 더 위험을 감수하면서 비즈니스 가격을 책정하는 것에 대해 매우 고무적이고 자랑스러워하고 있습니다. 결국 결과에서 볼 수 있듯이 서비스 상품이 개선되었으며, 고객과 이에 대해 이야기하고 자본 투자에 맞춰 조정하고 있습니다. 따라서 우연이나 운이 아니라 고객과 매우 신중한 대화를 나누고 있습니다.
Ravi Shanker— Analyst
Understood. And if I can squeeze a super quick follow-up kind of, I think you had said in other revenue, there was a contract settlement and there's a claim settlement and other expenses as well. Is that the same one? Or Are they two different ones?
알겠습니다. 그리고 제가 아주 빠르게 후속 조치를 취할 수 있다면, 다른 수익에서 계약 정산이 있었고 클레임 정산과 기타 비용도 있다고 말씀하신 것 같습니다. 그게 같은 건가요? 아니면 다른 두 가지인가요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Those are two different ones, Ravi.
그것들은 서로 다른 두 가지입니다, 라비.
Brian Ossenbeck— Analyst
Jim Just wanted to kind of follow up on that last question from Ravi. In terms of just the mix, it sounds like it's getting better from here. Maybe, Kenny, you can give us some color in terms of the pace of renewals as it was always going to take a bit of time to touch through the rest of the business and services helping with that momentum. So it would be helpful to hear that. And then just secondarily, similarly on the labor agreements in coal, like are both of those with coal network rightsized to the big drop you've seen right now? Or is there a little bit more to do? And on the labor side, you obviously had some new agreements to adjust for as well. So just trying to figure out where those three things stand in terms of where they are now and sort of looking at the rest of the year.
짐 라비의 마지막 질문에 대한 후속 질문을 하고 싶어서요. 믹스만 놓고 보면 여기서부터 더 좋아지고 있는 것 같습니다. 그 모멘텀에 도움이 되는 나머지 비즈니스와 서비스까지 모두 반영하려면 시간이 좀 걸릴 것 같아서 리뉴얼 속도에 대해 말씀해 주실 수 있을 것 같은데요. 그래서 그 말씀을 들으면 도움이 될 것 같습니다. 그리고 두 번째로, 석탄 분야의 노동 계약에 대해서도 마찬가지로 석탄 네트워크에 대한 권리화가 지금과 같은 큰 하락에 영향을 미쳤나요? 아니면 조금 더 해야 할 일이 있을까요? 그리고 노동 측면에서도 분명히 조정해야 할 새로운 계약이 몇 가지있었습니다. 그래서 이 세 가지가 현재 어떤 위치에 있는지 파악하고 남은 한 해를 전망해 보려고 합니다.
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes, I'll start off. Thanks for the question. I said that back in January, it's not like we woke up January one and started deciding that we needed to have these deliberate conversations with customers. These started well early last year. And we've shared this. We can touch close to half of our price annually. The other half is in multiyear deals. I touched on it a little bit, about the deliberate conversations that we're having, the risk that's out there. And then I'll talk about a couple of markets. You look at domestic intermodal, those spot markets, if you look at it, here where we stand today, they are the same that they were from a spot market perspective last year, so this has been a long time, same thing on the contracted rates.
예, 시작하겠습니다. 질문 감사합니다. 1월에 말씀드렸지만, 1월 1일에 일어나서 고객과 이런 의도적인 대화를 해야겠다고 결심하고 시작한 것은 아닙니다. 이러한 대화는 작년 초부터 시작되었습니다. 그리고 우리는 이것을 공유했습니다. 매년 가격의 절반 가까이를 조정할 수 있습니다. 나머지 절반은 다년 계약으로 이루어집니다. 우리가 하고 있는 신중한 대화와 그에 따른 위험에 대해 조금 언급했습니다. 그리고 몇 가지 시장에 대해 이야기하겠습니다. 국내 인터모달, 그 현물 시장을 보면 현재 우리가 서 있는 이곳은 작년 현물 시장 관점에서 볼 때와 동일하므로 계약 된 요율에 대해 오랫동안 동일합니다.
Those contract rates have been where they are for a long time, over eight months. And so the good thing, if you're an optimist like I am, there -- you know you're at the trough, but the thing you don't know is when things will improve or get better. And we're not in a position where we're going to forecast that they -- when that will happen. What I will tell you, and I talked about the product development already, we're prepared. We're ready. We're working with Eric's team, and we're bringing on more volume that comes on. And so we'll see what happens there, but I can tell you that we're prepared and excited
이러한 계약율은 8개월이 넘는 오랜 기간 동안 그 자리에 머물러 있습니다. 저처럼 낙관론자라면 지금이 저점이라는 것을 알지만, 언제 상황이 개선되거나 나아질지 알 수 없다는 것이 문제입니다. 그리고 우리는 그런 일이 언제 일어날지 예측할 수 있는 위치에 있지 않습니다. 제가 말씀드리고 싶은 것은, 이미 제품 개발에 대해 말씀드렸지만, 저희는 준비가 되어 있다는 것입니다. 준비됐습니다. Eric의 팀과 협력하고 있으며, 더 많은 물량이 출시될 예정입니다. 앞으로 어떤 일이 일어날지는 두고 봐야겠지만, 저희는 준비가 되어 있고 기대가 크다고 말씀드릴 수 있습니다.
Eric Gehringer— Executive Vice President of Operations
And Brian, to your question about crews and the coal lines, so every single week, we review every board across the system. And we're looking, just as you pointed out, for changes in the market that shows up an increased or reduced demand. We've made adjustments. We'll continue to make adjustments. And it reminds me to make sure that we remind ourselves a year ago, we were talking to all of you about 200, 250 borrow-outs across the system. For the third month in a row, we have 0 borrow-outs across the entire system. Now that doesn't mean that with some seasonal adjustments to some business like grain harvest, we might put some out there, but it's a massive accomplishment, and I give the team credit for it because they've been able to manage the crews in a way that we don't have any borrow-out. So agility, all day long.
그리고 브라이언, 승무원과 석탄 라인에 대한 질문에 대해서는 매주 시스템 전반의 모든 보드를 검토하고 있습니다. 그리고 지적하신 대로 시장의 수요 증가 또는 감소에 따른 변화를 살펴보고 있습니다. 조정이 이루어졌습니다. 앞으로도 계속 조정할 것입니다. 그리고 1년 전에는 시스템 전체에서 200건, 250건의 대출이 이루어졌다는 사실을 여러분께 말씀드린 적이 있다는 점을 상기시켜드리고 싶습니다. 3개월 연속으로 전체 시스템에서 대출이 0건입니다. 물론 곡물 수확과 같은 일부 비즈니스의 계절적 조정으로 인해 일부가 발생할 수 있지만, 이는 엄청난 성과이며, 저는 팀원들이 차입금 없이 승무원을 관리할 수 있었기 때문에 가능했다고 생각합니다. 하루 종일 민첩하게 움직였죠.
Jordan Alliger— Analyst
You've alluded to this a few times this morning, but productive and cost takeout, certainly seem better than we would have had in our model, particularly in areas such as PT, which you have alluded to as well as the rents. Can you maybe talk to some of the sustainability of the current trend line? Because it was quite a bit of a delta versus what we've seen lately as we move forward from here.
오늘 아침에도 몇 번 언급하셨지만, 특히 임대료뿐만 아니라 PT와 같은 영역에서 생산성 및 비용 회수율이 우리 모델보다 확실히 좋아 보입니다. 현재 추세선의 지속 가능성에 대해 말씀해 주시겠어요? 최근의 추세와 비교했을 때 상당히 큰 차이를 보였기 때문입니다.
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Yes. Jordan, thanks for that question. So I think you're right. You're hearing a lot of positivity by the team because we know that there are more opportunities. And first, it's building the momentum, it's sustaining the momentum and then keeping the cost out. And so if you think about equipment rents, that really is all about continuing to drive the car velocity, continue to drive the cycle time and the dwell that Eric referenced. So those are directly impacting that line.
네. 조던, 질문 감사합니다. 네 말이 맞는 것 같아요. 더 많은 기회가 있다는 것을 알고 있기 때문에 팀에서 많은 긍정적인 이야기를 듣고 있습니다. 첫째, 모멘텀을 구축하고 모멘텀을 유지하며 비용을 절감하는 것입니다. 따라서 장비 임대료에 대해 생각해보면, 이는 실제로 자동차 속도를 계속 높이고, Eric이 언급한 사이클 타임과 체류 시간을 계속 늘리는 것과 관련이 있습니다. 따라서 이러한 요소들이 해당 라인에 직접적인 영향을 미칩니다.
And then purchased services, certainly, the locomotive fleet is a big part of that, as we continue to use our locomotive fleet more protectively and reduce those numbers, that's an opportunity to sustain and potentially improve there as well as across the rest of the contract services that we use, is we're being smarter and looking deeper at every dollar that we're spending. And that's been one of Jim's messages to the team is, when you're looking at the resources, spend the dollars like your own and make sure that it's a wise dollar that's being spent and that you're getting the appropriate return for it. So feel good about continuing to make progress.
그리고 구매 서비스, 물론 기관차 차량은 그 중 큰 부분을 차지합니다. 기관차 차량을 더 보호적으로 사용하고 그 수를 줄임으로써 기관차 차량뿐만 아니라 우리가 사용하는 나머지 계약 서비스 전반에서 지속적이고 잠재적으로 개선할 수 있는 기회는 우리가 지출하는 모든 달러를 더 현명하고 더 깊이 살펴보고 있다는 것입니다. 그리고 팀원들에게 전하는 Jim의 메시지 중 하나는 리소스를 살펴볼 때 자신의 돈처럼 현명하게 지출하고 적절한 수익을 얻고 있는지 확인하라는 것이었습니다. 그러니 계속 발전하는 것에 대해 기분을 좋게 생각하세요.
Eric Morgan— Analyst
I just wanted to ask another one about mix. I appreciate the detail on the impact to yields, but I was just curious if you could speak to any effects on margins just because with coal being down, big drag on volumes right now in international intermodal as well. Should we be thinking these sort of mix swings helped to drive the strong OR in the quarter? Or is it really just an RPU impact?
믹스에 대해 한 가지 더 여쭤보고 싶습니다. 수익률에 미치는 영향에 대한 자세한 설명은 감사하지만, 석탄 가격이 하락하면서 현재 국제 복합운송에서도 물동량이 크게 감소하고 있기 때문에 마진에 미치는 영향에 대해 말씀해 주실 수 있는지 궁금합니다. 이러한 종류의 믹스 변동이 이번 분기의 OR 호조에 도움이 되었다고 생각해야 할까요? 아니면 단순히 RPU의 영향일까요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Yes. Thanks for that question. So mix does help on the RPU. And when we think about mix, there is some different mix in terms of the cost profile that's behind that. Our opportunity and our job is to improve the profitability of every line of business that we have. And so we are very proud of our manifest franchise. That's really our sweet spot for sure. But as Eric talked, intermodal, grain, coal, those are very profitable businesses for us as well to the extent that we can drive greater train length, So -- I'm not going to say we're totally agnostic, but we want to grow, and we want to grow across all lines of business. And so I think if you see us do that, you're going to like the margins that come from them.
네. 질문 감사합니다. 믹스는 RPU에 도움이 됩니다. 그리고 믹스에 대해 생각할 때 그 이면에 있는 비용 프로필 측면에서 몇 가지 다른 믹스가 있습니다. 우리의 기회이자 임무는 우리가 보유한 모든 비즈니스 라인의 수익성을 개선하는 것입니다. 그래서 저희는 매니페스트 프랜차이즈를 매우 자랑스럽게 생각합니다. 이것이 바로 저희의 강점입니다. 하지만 에릭이 말했듯이 복합운송, 곡물, 석탄 등은 열차 길이를 늘릴 수 있을 정도로 수익성이 높은 사업입니다. 따라서 완전히 불가지론적이라고는 할 수 없지만 모든 사업 부문에서 성장하고 싶고 성장하기를 원합니다. 따라서 우리가 그렇게 하는 것을 본다면 거기서 나오는 마진이 마음에 들 것이라고 생각합니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
You bet. And just to sort of -- why don't I summarize the way I look at the quarter and what we see moving forward? First of all, if you look -- if you take a look at our results, our industrial, and that's what I love about Union Pacific is our industrial originations, the Mexico product that is non-intermodal, which gives us a different level of return and price capability, is strong. And that's what we want to see. And that was -- that's what helped us in the first quarter, and I can't see that changing, except I just don't know where the macro items are going to be in the short term in the U.S. I was hoping with all the products that we ship and handle for people and consumers that I would have seen an interest rate cut in the next few months and maybe it will happen later on this year.
물론이죠. 이번 분기 실적과 앞으로의 전망을 요약해 보겠습니다. 우선, 저희의 실적을 살펴보면 산업, 그리고 제가 유니온 퍼시픽의 장점으로 꼽는 것이 바로 산업 원산지인 멕시코의 비인터모달 상품이 강세를 보이고 있으며, 이는 우리에게 다른 수준의 수익률과 가격 경쟁력을 제공합니다. 그리고 그것이 바로 우리가 원하는 것입니다. 그리고 그것이 1분기에 도움이 되었으며, 미국에서 단기적으로 매크로 품목이 어디로 갈지 모르겠지만, 앞으로 몇 달 안에 금리가 인하되기를 바랐고 아마도 올해 후반에 인하가 이루어질 것으로 예상됩니다.
So an interest rate cut would help us in what people are spending on their homes from lumber and number of products. But if you take a look at where we are, and that's what I like, we leverage that franchise we have in the Gulf in originations in the middle of the heartland of the United States. And we always look for ways to improve our efficiency. We drive better return with whatever price we get out of the international and domestic business. And every time I see a train full of box cars and tank cars, it's music to my ears when those wheels roll by. So thank you very much.
따라서 금리 인하는 사람들이 목재와 제품 수에 따라 가정에서 지출하는 금액에 도움이 될 것입니다. 하지만 우리가 어디에 있는지 살펴보면 미국 심장부 한가운데에 있는 걸프만에서 시작한 프랜차이즈를 활용하고 있다는 점이 마음에 듭니다. 그리고 항상 효율성을 개선할 수 있는 방법을 모색합니다. 우리는 국제 및 국내 비즈니스에서 어떤 가격으로든 더 나은 수익을 창출합니다. 그리고 박스카와 탱크카로 가득 찬 열차를 볼 때마다 그 바퀴가 굴러가는 소리가 제 귀에 음악처럼 들립니다. 정말 감사합니다.
Jeff Kauffman— Analyst
I wanted to take a step back, a question for Kenny. What are you seeing in terms of customer commitments to near-shoring or rebasing manufacturing? And then in terms of coming back to the rail, your service metrics are up. And clearly, there's a flywheel effect there, but what are your customers telling you they need to see, those that maybe took business away before they would bring that business back?
한 발 물러서서 Kenny에게 질문하고 싶었습니다. 니어 쇼어링 또는 리베이스 제조에 대한 고객의 약속 측면에서 어떤 것을 보고 있나요? 그리고 다시 철도로 돌아오는 측면에서 서비스 지표가 상승했습니다. 분명히 플라이휠 효과가 있지만, 고객이 비즈니스를 다시 가져 오기 전에 비즈니스를 빼앗아 갔을 수도있는 고객이 무엇을 확인해야한다고 말하고 있습니까?
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes. Thanks for the question. On the near-shoring piece, it's real. You've seen the amount of investments that's there. We've got a strong commercial presence that's there, and you look at the overall rail, I'm talking the rail industry market share into and out of Mexico, is still relatively low if you put it in the mid-teens or so. Our new service product that we have in place at this time has been picking up steam and we've seen it grow. We've seen it grow in that North-South corridor. We've seen it grow in the traffic that we put on, the new product that we put on going in the Southeast, so tremendous growth there. There is also a more carload business that will come online and more plants that will come online, some of them for some of the autos that are going to come on and some just other what I'll call just industrial pieces. We're set up for that.
네. 질문 감사합니다. 쇼어링에 가까운 부분은 사실입니다. 거기에 얼마나 많은 투자가 이루어지고 있는지 보셨을 겁니다. 우리는 그곳에서 강력한 상업적 입지를 확보하고 있으며 전체 철도를 살펴보면 멕시코를 오가는 철도 산업 시장 점유율은 여전히 10 % 중반 정도로 상대적으로 낮습니다. 현재 우리가 시행하고 있는 새로운 서비스 상품이 인기를 얻고 있으며 성장세를 보이고 있습니다. 남북 통로에서 성장하는 것을 보았습니다. 동남부 지역으로 향하는 새로운 상품의 트래픽이 증가하면서 엄청난 성장세를 보이고 있습니다. 또한 더 많은 화물 운송 사업과 더 많은 공장이 온라인에 접속할 예정이며, 일부는 자동차를 위한 것이고 일부는 산업용이라고 할 수 있는 다른 것들도 있습니다. 저희는 이에 대비하고 있습니다.
We're engaging those customers. Our network strength and franchise gives us an opportunity to move a lot of that, both the feedstocks in Mexico and the finished product out of Mexico, so a very strong place for us, the six gateways. We had a great quarter coming into and out of Mexico, and we want to build on that. As far as those customers coming back to us, with every month that we are able to sustain and ensure reliable product, we're able to capture a little bit more business, but we're also able to sit down with them and talk to them about adding the one or two carloads or talk to them about a truck lane piece or talk to them about their rail versus truck by lane percentage. So the stronger service product is certainly a positive for us, and our commercial team has been very aggressive out there hustling to get every carload.
우리는 그 고객들을 끌어들이고 있습니다. 우리의 네트워크 강점과 프랜차이즈는 멕시코의 공급 원료와 완제품 모두를 멕시코 밖으로 옮길 수 있는 기회를 제공하므로 6개의 게이트웨이는 우리에게 매우 강력한 장소입니다. 우리는 멕시코를 드나들며 좋은 분기를 보냈고, 이를 바탕으로 더욱 발전하고 싶습니다. 이러한 고객들이 다시 찾아오는 한, 매달 안정적인 제품을 유지하고 보장할 수 있기 때문에 우리는 조금씩 더 많은 비즈니스를 확보할 수 있을 뿐만 아니라 고객과 마주 앉아 한두 개의 화물을 추가하거나 트럭 차선 부분에 대해 이야기하거나 차선별 철도 대 트럭 비율에 대해 이야기할 수 있습니다. 따라서 더 강력한 서비스 상품은 확실히 우리에게 긍정적이며, 우리 커머셜 팀은 모든 화물을 확보하기 위해 매우 공격적으로 움직이고 있습니다.
Tom Wadewitz— Analyst
Nice performance on the OR and the network and everything, so congratulations on that. I wanted to just get a little more color, I think, Jennifer or whoever else wants to jump in on the expense side, I know you've got a couple of questions, but comp and benefits, how do we think about that going forward? Is headcount stable? Did that go down a little bit? And then on the purchase services line, I know, kind of storing locomotives, cars, that's helpful, but is that -- should we model that kind of flat looking forward? Or I guess you said there's a onetime where you didn't identify whether that's kind of small or meaningful, so I think just from a modeling perspective. And -- is there kind of further improvement? Or how do we think about it sequentially on comp and benefits and purchase services?
영업과 네트워크 등 모든 면에서 좋은 성과를 거두셨으니 축하드립니다. 제 생각에는 제니퍼나 다른 사람이 비용 측면에 대해 좀 더 자세히 말씀해 주셨으면 하는데요, 몇 가지 질문이 있으신 것 같은데 보상과 복리후생에 대해 앞으로 어떻게 생각하시나요? 직원 수는 안정적입니까? 조금 줄었나요? 그리고 구매 서비스 라인에서 기관차, 자동차를 보관하는 것이 도움이된다는 것을 알고 있지만, 그런 종류의 평면을 앞으로 모델링해야합니까? 아니면 그것이 작거나 의미있는 것인지 확인하지 않은 경우가 있다고 말씀하신 것 같아서 모델링 관점에서 볼 때 그런 것 같아요. 그리고... 더 개선할 점이 있나요? 아니면 보상과 복리후생, 구매 서비스에 대해 순차적으로 어떻게 생각해야 할까요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
You bet, Tom. So let me start with the purchased services. So I think I did say that the one-time item there accounted for about half of the year-over-year decrease. So you should set that aside when you're thinking about rolling that forward. But again, as you heard me talk on another question, we still obviously think we have opportunities there. If you switch to comp and benefits then, back in January, we said we thought that we would probably see about a 5% increase in that line for the year. We were at 4% here in the first quarter, so really kind of right online there.
당연하죠, 톰. 그럼 구매 서비스부터 시작하겠습니다. 일회성 항목이 전년 대비 감소의 약 절반을 차지한다고 말씀드린 것 같습니다. 따라서 이월을 고려할 때는 이 부분을 따로 떼어 놓아야 합니다. 하지만 다른 질문에서 제가 말씀드린 것처럼 여전히 기회가 있다고 생각합니다. 보상 및 복리후생으로 전환하면 지난 1월에 올해 해당 라인에서 약 5%의 증가가 있을 것으로 예상한다고 말씀드렸습니다. 1분기에 4%를 기록했으니 거의 온라인에 가까운 수준입니다.
And I think you know the drivers, they're wage inflation, they're the sick pay benefits, some higher guarantee pay, offset by what we're doing to improve our overall productivity and how we're managing the headcount. When you think about those new contract benefits in terms of the sick pay, it's also -- when we're rolling out the work rest agreements, that is resulting in a little bit of an elevation in terms of our TE&Y headcounts in anticipation of those benefits. And so really, the way to think about that is that we're paying a little bit more due to those agreements for the same unit of work. But I think what's encouraging there is we're offsetting that with some of our productivity, and that's our plan going forward.
임금 인플레이션, 병가 수당, 일부 보장 수당 인상, 전반적인 생산성 향상을 위한 노력과 인력 관리 방식에 따라 상쇄되고 있습니다. 병가 수당과 관련하여 새로운 계약 혜택에 대해 생각해 보면, 업무 휴식 계약이 시행되면서 이러한 혜택에 대한 기대감으로 인해 TE&Y의 직원 수가 약간 증가했습니다. 따라서 실제로는 동일한 업무 단위에 대해 이러한 계약으로 인해 임금을 조금 더 지급하고 있다고 생각하면 됩니다. 하지만 고무적인 점은 생산성 향상으로 이를 상쇄하고 있다는 점이며, 앞으로도 그럴 계획입니다.
Tom Wadewitz— Analyst
Okay. So that kind of comp and benefit plan probably is stable is the right way to look at it?
그럼 그런 종류의 보상 및 복리후생 플랜은 안정적이라고 보는 게 맞을까요?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Yes. I mean, obviously, if there's a significant change up or down from a volume perspective, that can have an impact, but I think we feel like we're in a pretty good place right now.
네. 물론 볼륨 측면에서 큰 변화가 생기면 영향을 미칠 수 있지만, 지금은 꽤 좋은 위치에 있다고 생각합니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
It's a great way to look at it, Tom, in the short term, you'll see in the next few quarters. But the challenge, and one that we know that we have to tackle, is we have wage inflation. You deal with that absolutely, and you have a great service product and you price properly. I think we're doing the right things there so that we don't impact our customers to the point where they can't win in the marketplace. But efficiency-wise, if you look at how the number of cars we're switching for employee and everything that we're doing with technology, I'm very comfortable that we'll figure out a way to change that slope on that line on what it costs us and the number of people per car to be able to hand the business level that we're at. So a little bit -- it's a lot of hard work, but I see over the next couple of years for us to get back in line to where we were.
단기적으로 보면 앞으로 몇 분기 동안 좋은 성과를 거둘 수 있을 겁니다. 하지만 우리가 해결해야 할 과제이자 우리가 알고 있는 문제는 임금 인플레이션입니다. 물론 훌륭한 서비스 제품을 제공하고 적절한 가격을 책정하는 것이 중요합니다. 시장에서 경쟁에서 이길 수 없을 정도로 고객에게 영향을 미치지 않도록 올바른 일을 하고 있다고 생각합니다. 하지만 효율성 측면에서 보면, 우리가 전환하고 있는 직원 수와 기술로 하고 있는 모든 것을 보면, 비용과 차량당 인원 수에 대한 경사면을 바꿀 수 있는 방법을 찾아서 현재 비즈니스 수준에 맞출 수 있을 것이라고 확신합니다. 조금은 힘들겠지만 앞으로 몇 년 안에 다시 예전 수준으로 돌아갈 수 있을 것으로 봅니다.
Bascome Majors— Analyst
The owners of your Western competitor made some very public comments about really wanting more margin and profitability out of that business just a few months ago. Can you speak to if you've seen anything different in either how they approach the market or operate their business? And is or can that create opportunities for you to grow in the midterm?
서양 경쟁업체의 소유주가 불과 몇 달 전에 해당 비즈니스에서 더 많은 마진과 수익성을 원한다는 매우 공개적인 발언을 했습니다. 그들이 시장에 접근하거나 비즈니스를 운영하는 방식에서 달라진 점이 있다면 말씀해 주시겠어요? 그리고 그러한 변화가 중기적으로 성장의 기회를 창출할 수 있을까요?
Jim Vena— Chief Executive Officer
Bascome, it's a great question. And did I like to hear that? Absolutely. But because I think we're in an industry where we provide for the price that we charge very competitive and we beat most modes of transportation. So I think you need to be smart on how you price, and I think you need to make sure that we provide the service for that price that we sold. So we compete every day against our competitor, and we're here to win. And hopefully, they're prudent in the way they look at their markets, and I don't tell them what to do. They need to do theirs.
Bascome, 좋은 질문입니다. 제가 듣기 좋았나요? 물론이죠. 하지만 저는 우리가 매우 경쟁력 있는 가격으로 서비스를 제공하는 업계에 속해 있고 대부분의 교통수단을 능가하는 서비스를 제공하고 있다고 생각하기 때문입니다. 따라서 가격을 어떻게 책정할지 현명하게 결정해야 하고, 우리가 판매한 가격에 맞는 서비스를 제공해야 한다고 생각합니다. 그래서 우리는 매일 경쟁사와 경쟁하고 있고 이기기 위해 여기에 있습니다. 그리고 그들이 시장을 바라보는 방식이 신중했으면 좋겠고, 저는 그들에게 무엇을 해야 할지 말하지 않습니다. 그들이 알아서 해야 합니다.
And we're very comfortable that we're doing the right things. And I think head-to-head, we'll put our complex of what we have, including the Mexico piece, and I think it gives us a great opportunity to compete. And you have to love it, great competition against the great. The railroad is a wonderful thing. I love it. It makes us better. It makes the whole industry better. So I love the comments, but we'll see what their actions are as we see them go down the road.
그리고 우리는 우리가 옳은 일을 하고 있다는 사실에 매우 편안합니다. 그리고 정면으로 맞붙는다면 멕시코전을 포함해 우리가 가지고 있는 복합적인 것을 보여줄 것이고, 경쟁할 수 있는 좋은 기회라고 생각합니다. 그리고 여러분은 위대한 경쟁을 좋아해야 합니다. 철도는 정말 멋진 것이죠. 저는 철도를 사랑합니다. 우리를 더 낫게 만들어주죠. 전체 산업을 더 좋게 만들죠. 그래서 저는 댓글이 마음에 들지만 앞으로의 행보를 지켜보면서 그들의 행동을 지켜볼 것입니다.
Scott Group— Analyst
Hey, thanks. Morning, guys So Jennifer, Kenny sounded a bit better on price. I know last quarter, you talked about price/cost is a margin headwind for the year. I'm just wondering, are we getting any closer to that becoming a tailwind, right, if we can combine some of the productivity stuff with price/cost that the margins could get pretty good. I just don't know if we're getting closer to that inflection yet. And then can you just clarify that if we've seen the full impact of the coal RPU headwind from lower nat gas, or if there's another step-down coming there?
고마워요 안녕하세요, 제니퍼와 케니가 가격에 대해 좀 더 나은 의견을 제시했습니다. 지난 분기에 가격/비용이 올해 마진 역풍이라고 말씀하신 것으로 알고 있습니다. 생산성과 가격/비용을 결합하면 마진이 꽤 좋아질 수 있는 순풍이 될 수 있을까요, 아니면 순풍에 가까워지고 있는지 궁금합니다. 아직 그 변곡점에 가까워지고 있는지는 모르겠습니다. 그렇다면 천연가스 가격 하락으로 인한 석탄 RPU 역풍의 영향이 완전히 사라진 것인지, 아니면 또 다른 하락이 있을 것인지 명확히 말씀해 주시겠습니까?
Jennifer Hamann— Chief Financial Officer
Yes. I'll let Kenny talk -- take that coal question. But you're hearing it right. We're putting a lot of pressure on Kenny and the team to go out there and deliver the price, and they're very much stepping up to that and are taking on that challenge and being aggressive in the marketplace. Obviously, we improved our margins in the quarter. So the combination of our volume, which was down a little bit, but price and productivity is what's driving the margin improvement. I can't say that we're accretive yet from just a pure price inflation standpoint, but that absolutely is the goal. We are though exceeding, just the dollars are exceeding the inflation dollars. We're still very confident of that. Kenny?
네, 케니가 말하게 할게요 석탄 질문은 케니가 하죠 하지만 제대로 듣고 계십니다. 우리는 Kenny와 팀원들에게 시장에 나가서 가격을 제시하라는 많은 압력을 가하고 있으며, 팀원들은 이에 매우 적극적으로 대응하고 있으며 시장에서 공격적으로 도전하고 있습니다. 분명히 이번 분기에는 마진이 개선되었습니다. 볼륨은 약간 감소했지만 가격과 생산성이 결합되어 마진 개선의 원동력이 되었습니다. 순수한 가격 인플레이션 측면에서만 보면 아직 증가율에 도달했다고 말할 수는 없지만, 그것이 목표입니다. 다만 달러가 인플레이션 달러를 초과하고 있을 뿐입니다. 우리는 여전히 그 점에 대해 매우 확신하고 있습니다. 케니?
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes. I just want to reiterate what Jennifer said, we'll exceed our inflationary dollars. On this coal question that you have, we're looking at the same things. You're looking at in terms of the natural gas futures, and we're talking to our customers, similar to my comments around domestic intermodal. Yes, I think we're at the trough levels, when they will come up is yet to be seen. They're still depressed. We'll see if we get some seasonal lift here going into the spring and the summer. I want a hot, muggy summer so we can move more business. But if that doesn't happen, we'll see what Eric and the team to do for us to efficiently move the coal business. Thank you for the question.
네. 제니퍼가 말한 것을 다시 한 번 말씀드리자면, 인플레이션 달러를 초과할 것입니다. 석탄에 대한 질문도 같은 맥락에서 바라보고 있습니다. 천연가스 선물에 대해 말씀하셨고, 국내 복합 운송에 대한 제 의견과 비슷하게 고객들과 이야기를 나누고 있습니다. 네, 지금이 저점 수준이라고 생각하지만 언제 상승할지는 아직 알 수 없습니다. 여전히 침체되어 있습니다. 봄과 여름에 계절적 요인에 따라 상승할지 지켜봐야 할 것 같습니다. 덥고 습한 여름이 오면 더 많은 비즈니스를 진행할 수 있겠죠. 하지만 그런 일이 일어나지 않는다면 에릭과 팀이 석탄 사업을 효율적으로 옮길 수 있는 방법을 찾아보겠습니다. 질문해 주셔서 감사합니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
I'm telling you, and I have to jump in on this one here, Kenny and team and everybody, coal is what it is, and I said it in my prepared comments on purpose. We have other markets that are going to take care of that coal business. It's tough to replace the number of the trains that we originate, but we used to originate a heck of a lot more than we do today, and we need to be able to grow it. So we can hope, and I'm not into hope. I'm into, let's go out there, deliver, have the right processes, have the right things possible, and we go deliver and we win.
케니와 팀원 여러분, 그리고 모든 분들께 말씀드리지만 석탄은 석탄입니다. 제가 일부러 준비한 발언에서 말씀드린 것입니다. 석탄 사업을 대신할 다른 시장이 있습니다. 우리가 출발하는 열차의 수를 대체하기는 어렵지만, 예전에는 지금보다 훨씬 더 많은 열차를 출발시켰고, 우리는 그것을 성장시킬 수 있어야 합니다. 그래서 우리는 희망을 가질 수 있지만 저는 희망을 품지 않습니다. 저는 나가서 배달하고, 올바른 프로세스를 갖추고, 가능한 모든 것을 갖추고, 배달하고, 승리하자고 생각합니다.
And I've spoken about our franchise a few times on this call. That's what allows us to win. We provide good service and will more than offset anything that happens over the long term with coal. It is what it is, okay? I don't see it coming back to a large level that it will change us. It might do it for a short term, but that's the way I look at it, and that's the way the team here at Union Pacific is. We're going to win regardless of what happens to one commodity that we ship.
그리고 저는 이 통화에서 우리 프랜차이즈에 대해 몇 번 이야기했습니다. 이것이 바로 우리가 승리할 수 있는 이유입니다. 우리는 좋은 서비스를 제공하며 장기적으로 석탄으로 인해 발생하는 모든 것을 상쇄할 수 있습니다. 그게 바로 석탄입니다. 저는 그것이 우리를 바꿀 정도로 큰 수준으로 돌아올 것이라고 생각하지 않습니다. 단기적으로는 그럴 수 있겠지만, 이것이 제가 생각하는 방식이고 유니온 퍼시픽의 팀도 그렇게 생각합니다. 우리는 우리가 배송하는 상품 하나에 어떤 일이 일어나든 상관없이 승리할 것입니다.
Stephanie Moore— Analyst
So, Jim, really nice progress here across safety and service. So in terms of customer engagement post these improvements, what are you hearing from customers? Are you seeing engagement accelerate at all? Kind of what's the opportunity from here? And then maybe on the flip side, I'd love to hear, have you noticed any challenges to the network, maybe revenue holds looking to fill that, that were maybe less apparent? I'd love to get your thoughts.
짐, 안전과 서비스 전반에 걸쳐 정말 좋은 진전이 있었습니다. 이러한 개선 사항 이후 고객 참여 측면에서 고객들로부터 어떤 이야기를 듣고 있나요? 참여가 가속화되고 있나요? 여기서 어떤 기회가 있을까요? 그리고 반대로, 네트워크에 어떤 문제, 즉 매출 보류가 발생하여 이를 메우기 위해 노력하는 등 눈에 잘 띄지 않는 부분이 있는지 듣고 싶습니다. 여러분의 의견을 듣고 싶습니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
It's a great question. I think it's -- when I came back to work, a lot of people thought that the only thing I'd concentrate is on operations, and I have been spending some time there. But I have spent a lot of time speaking to customers. I did it the first week I was on the job. I've followed up with them. I've gone to meetings when we bring them in, our Industrial, our Bulk, our Premium business. So the feedback is they want us to win, and they see themselves winning in the marketplace if Union Pacific can be successful in what our strategy is. So the feedback has been positive. There's always some markets and some customers that we have to truly understand what their impacts are and where they are because we want them to survive and win. So we're doing everything we can. And maybe, Kenny, you can speak a little bit more about our engagement and what we're doing with customers
좋은 질문입니다. 제가 복귀했을 때 많은 사람들이 제가 운영에만 집중할 것이라고 생각했고, 실제로도 그렇게 시간을 보내고 있습니다. 하지만 저는 고객과 대화하는 데 많은 시간을 보냈어요. 출근한 첫 주에도 그랬어요. 고객들과 후속 조치를 취했죠. 산업, 벌크, 프리미엄 비즈니스 등 고객들이 찾아오면 미팅에 참석했습니다. 피드백은 우리가 성공하기를 원하고, 유니온 퍼시픽이 우리의 전략에 성공할 수 있다면 시장에서 승리할 수 있다고 생각한다는 것이었습니다. 그래서 피드백은 긍정적이었습니다. 우리가 생존하고 승리하기 위해서는 항상 어떤 시장과 어떤 고객이 어떤 영향을 미치는지, 어떤 위치에 있는지 진정으로 이해해야 합니다. 그래서 저희는 최선을 다하고 있습니다. 케니, 저희의 참여와 고객과의 관계에 대해 좀 더 자세히 말씀해 주세요.
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes. If you look at it, so far this year, our face-to-face meetings, the strong customer engagement strategies. We have a lot more, significantly more contacts with customers, and we're touching them in different ways. One of the unique strategies that we have as I'm looking at Eric, 1/3 of our meetings have an operating leader or a local operating person is there. And we're doing that to see how we can grow more business specifically. So strong customer engagement strategy at all levels, and we're going to keep at it. Thanks for the question.
네. 올해 들어 지금까지 보면 대면 미팅과 강력한 고객 참여 전략이 주효했습니다. 우리는 훨씬 더 많은 고객과 접촉하고 있으며 다양한 방식으로 고객과 접촉하고 있습니다. 저희의 독특한 전략 중 하나는 회의의 1/3에 운영 리더나 현지 운영 담당자가 참석하는 것입니다. 그리고 우리는 어떻게 하면 더 많은 비즈니스를 구체적으로 성장시킬 수 있는지 알아보기 위해 그렇게 하고 있습니다. 이처럼 모든 수준에서 강력한 고객 참여 전략은 앞으로도 계속될 것입니다. 질문해 주셔서 감사합니다.
Elliot Alper— Analyst
This is Elliot on for Jason Seidl. My question is on international intermodal. So the outlook calls for pretty muted international intermodal for the year, I guess. We would appreciate some more context around that. I mean, I understand there was a customer loss that you called out last quarter. We've seen some strong volumes coming out of the West Coast ports, I guess. Should we continue to think about that continued acceleration on the West Coast mostly offset? Or could there be some upside if the strength on the West Coast continues?
국제 복합운송에 관한 질문입니다. 전망에 따르면 올해 국제 복합운송은 상당히 약세를 보일 것으로 보입니다. 이에 대해 좀 더 자세히 설명해 주시면 감사하겠습니다. 지난 분기에 고객 손실이 있었다고 말씀하신 것으로 알고 있습니다. 서해안 항구에서 물동량이 강세를 보인 것으로 알고 있습니다. 서부 해안에서의 지속적인 가속화가 대부분 상쇄될 것이라고 계속 생각해야 할까요? 아니면 서해안의 강세가 계속된다면 상승 여력이 있을까요?
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Elliot, thanks for the question. So a few things here. Let's set aside the contract loss you referenced. It's been strong. International intermodal has been strong for us, a little bit of a pleasant surprise for us that we've been able to capitalize on it. We're seeing more IPI business or business that's going into our network increase by a few points. We are aware that there has been a small impact on the positive side because of some of the challenges with the Panama Canal. We'll see what happens if some of the BCOs are a little bit more concerned with any labor issues on the East Coast. But as we go through the second quarter, I feel pretty good about those volumes staying where they are, as we talk to our customers in their pipeline.
엘리엇, 질문해 주셔서 감사합니다. 몇 가지를 말씀드리겠습니다. 말씀하신 계약 손실은 일단 제쳐두겠습니다. 강세를 보였습니다. 국제 인터모달은 우리에게 강세를 보였고, 우리가 이를 활용할 수 있었다는 점에서 조금은 놀랍습니다. 저희 네트워크에 들어오는 IPI 비즈니스 또는 비즈니스가 몇 포인트 증가했습니다. 파나마 운하와 관련된 몇 가지 문제 때문에 긍정적인 측면에 약간의 영향이 있었다는 것을 알고 있습니다. 일부 BCO가 동부 해안의 노동 문제에 대해 조금 더 관심을 가지면 어떻게 될지 지켜볼 것입니다. 하지만 2분기를 지나면서 파이프라인에 있는 고객들과 이야기를 나누다 보니 물량이 그대로 유지되고 있는 것에 대해 꽤 기분이 좋습니다.
I'd like to see as we move a few weeks out what happens in the second half of the year. So I'm not ready today here in April to bet on what's going to happen in the second half of the year. The last thing I'll end with, and I've said this quite a bit, I do like the fact that regardless of what happens at the West Coast, we're preparing for if it does get transloaded, more products were to get to the East Coast that I talked about, those 20 cities that will move with the NS and the CSX, our Phoenix product and us being holistically and leveraging the entire franchise to go after more business out of the Port of Houston. Thanks for your question.
하반기에 어떤 일이 일어날지 몇 주 더 지켜보고 싶습니다. 그래서 4월의 오늘은 하반기에 어떤 일이 일어날지 예단할 준비가 되어 있지 않습니다. 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은, 이미 여러 번 말씀드렸지만, 서부 해안에서 어떤 일이 일어나든 간에, 만약에 운송이 시작된다면 제가 말씀드린 동부 해안으로 더 많은 제품이 이동하게 될 것이고, NS와 CSX, 피닉스 제품 및 전체 프랜차이즈를 총체적으로 활용하여 휴스턴 항구에서 더 많은 사업을 추진할 수 있도록 준비하고 있다는 점이 마음에 듭니다. 질문해 주셔서 감사합니다.
Walter Spracklin— Analyst
So I want to take a little bit of a bigger picture on the competitive environment and how you interact with your competitors, both East and West. When we were at -- we were attending a recent session with the -- with Southern campaign, they called out the CP, KCS, CSX as a natural alliance. Just curious whether you see yourself as naturally being able to cooperate, coordinate operations to bring a more effective, higher service product to your customers. Is there one company in particular or -- that you could align a little bit closer with given the network interplay between the companies? Just curious what you're thinking about longer term in the absence of acquisitions or mergers. Could there be increased cooperation that allows you to bring a higher service to the customer?
그래서 저는 경쟁 환경과 동서양의 경쟁자들과 어떻게 상호작용하는지에 대해 조금 더 큰 그림을 그리고 싶습니다. 최근 남부 캠페인과 함께한 세션에 참석했을 때 그들은 CP, KCS, CSX를 자연스러운 동맹이라고 불렀습니다. 고객에게 더 효과적이고 더 높은 서비스 상품을 제공하기 위해 자연스럽게 협력하고 운영을 조정할 수 있다고 생각하는지 궁금합니다. 회사 간의 네트워크 상호 작용을 고려할 때 특별히 더 긴밀하게 협력할 수 있는 회사가 있나요? 인수나 합병이 없을 경우 장기적으로 어떤 생각을 하고 계신지 궁금합니다. 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있도록 협력을 강화할 수 있을까요?
Jim Vena— Chief Executive Officer
Walter, I appreciate the question. You have to think about it that 40% of the traffic that we either originate or receive starts somewhere else. So when you put that number in perspective, we can't be choosy and say that we'd rather partner with one Eastern railroad or one Canadian. I guess, I can't call CP or CN Canadian railroads anymore. I apologize to both of them, but international railroads. And what we need to do -- and all the short lines that we touch. The way I look at it is what is the best and the fastest and the quickest. So if we're all efficient, we all have good service, we all are smart in running a very fluid railroad that has buffer to be able to handle the ups and downs that naturally occur, Walter, we all win.
월터, 질문 감사합니다. 우리가 발생시키거나 수신하는 트래픽의 40%가 다른 곳에서 시작된다는 점을 생각해야 합니다. 따라서 이 숫자를 고려할 때 우리는 동부 철도 또는 캐나다 철도 중 어느 쪽과 파트너가 되겠다고 말할 수 없습니다. 이제 더 이상 CP나 CN 캐나다 철도에 전화할 수 없겠네요. 두 회사 모두에 사과하지만 국제 철도입니다. 그리고 우리가 해야 할 일과 우리가 접촉하는 모든 짧은 라인. 제가 보기에 가장 빠르고 빠른 것이 최선이고 가장 빠른 것이 최선입니다. 따라서 우리 모두가 효율적이고, 우리 모두가 좋은 서비스를 제공하고, 자연적으로 발생하는 기복을 처리할 수 있는 완충 장치를 갖춘 매우 유동적인 철도를 운영하는 데 현명하다면 월터, 우리 모두가 승리합니다.
So I don't have a preference. Now I love it that we get to compete with some of them, and we say, we originate lots of many cars, and we say to them, which one wants the business, is it CSX or NS or is it CN or CP. And I think we compete on some. But when we work together, which we are, we have very detailed meetings with CPKC, with CN, with NS and with CSX to talk about on that interline business, how do we make those interchanges fluid, so we don't spend 24 hours to interchange cars at some interchange when we go one way or the other. So we can win and beat trucks, especially in that speed network that requires that kind of work.
그래서 저는 선호도가 없습니다. 이제 저는 우리가 그들 중 일부와 경쟁할 수 있다는 것이 좋으며, 우리는 많은 자동차를 생산하고 그들에게 어느 쪽이 사업을 원하는지, CSX인가 NS인가 아니면 CN인가 CP인가라고 말합니다. 그리고 일부에서는 경쟁을 하기도 합니다. 그러나 우리가 함께 일할 때, 즉 우리가 함께 일할 때, 우리는 CPKC, CN, NS 및 CSX와 매우 상세한 회의를 통해 인터라인 비즈니스에 대해 이야기하고, 어떻게 인터체인지를 유동적으로 만들 수 있는지, 그래서 우리가 한 방향으로 갈 때 어떤 인터체인지에서 차를 교환하는 데 24 시간을 소비하지 않도록 할 수 있습니다. 그래야 특히 그런 종류의 작업이 필요한 고속 네트워크에서 트럭을 이기고 이길 수 있습니다.
So, Walter, no preference, best one wins, and we want to be able to tell people, you want to interchange with us because -- versus the other carrier in the West, the BNSF because we have the best model, we are the fastest, we can get the markets and we move quick. And once we get there, because the customer looks at it end-to-end, how good are you at origination, are you on time, how fast you get it over the road. And that's why I look at the -- I don't look at train speed, it's an illogical measure on productivity on the railroad. I look at car velocity, and that's what's important. So hopefully, I answered your question, Walter.
월터, 선호도는 중요하지 않고 가장 좋은 것이 승리하며, 우리는 사람들에게 서부의 다른 운송업체와 비교했을 때 우리가 가장 좋은 모델을 가지고 있고, 가장 빠르고, 시장을 확보할 수 있고, 빠르게 움직이기 때문에 우리와 거래하고 싶다고 말할 수 있기를 원합니다. 그리고 일단 도착한 후에는 고객이 엔드 투 엔드로 보기 때문에 출발지에서 얼마나 잘하는지, 정시에 도착하는지, 얼마나 빨리 도로에 도착하는지 살펴봅니다. 그래서 저는 열차 속도를 보지 않습니다. 열차 속도는 철도 생산성에 대한 비논리적인 척도이기 때문입니다. 저는 자동차 속도를 보고, 그것이 중요한 것입니다. 질문에 대한 답을 드렸길 바랍니다, 월터.
Ben Nolan— Analyst
Well, better late than never, I guess. And as much as we, you guys don't want to talk about specific markets. One of the things that I've been hearing about lately a lot is more crude by rail. Kenny, I was wondering if you could elaborate a little bit on that. Is that something that you guys are seeing? And as you think about sort of the outlook going forward, how needle moving is that to the business?
안 하는 것보다는 늦는 게 낫겠죠. 저희만큼이나 여러분도 특정 시장에 대해 이야기하고 싶지 않으실 겁니다. 최근에 많이 들었던 것 중 하나는 철도가 더 조잡하다는 것이었습니다. 케니, 이에 대해 조금 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요? 여러분도 그런 것을 보고 있나요? 그리고 앞으로의 전망에 대해 생각할 때 이것이 비즈니스에 얼마나 도움이 될까요?
Kenny Rocker— Executive Vice President of Marketing and Sales
Yes. Thanks for the question. You heard my comments around our petroleum markets and business development wins there. And it's a type of oil that we're moving that we're excited about, and it's moving right now domestically. We've seen some strength. Eric's team has been able to help us grow a little bit of that business and get as much of it as we can. So we don't see that kind of traditional crude by rail that we saw 10 years ago, but we're seeing another emerging commodity in the market that we're excited to be moving, and it's going great for us.
네, 질문 감사합니다. 석유 시장과 그곳에서의 사업 개발 성과에 대한 제 의견을 들으셨을 것입니다. 그리고 우리가 흥분하고 있는 석유 유형이 바로 지금 국내에서 움직이고 있는 석유입니다. 우리는 약간의 힘을 보았습니다. Eric의 팀은 우리가 그 사업을 조금씩 성장시키고 가능한 한 많은 것을 얻을 수 있도록 도와주었습니다. 따라서 10년 전에 보았던 전통적인 철도의 원유는 없지만, 시장에서 또 다른 새로운 상품이 등장하고 있으며, 이는 우리에게 큰 도움이 되고 있습니다.
Jim Vena— Chief Executive Officer
Rob, just let me -- if that was the last question, let me just summarize real quick because I think there's a few key points that I want to make sure that we highlight. One is, I think, the last two quarters have shown what's possible for this railroad. And that's really important to us is what's possible. We will have headwinds. We have a wage increase coming July 1. That's a headwind. We have certain segments of our business that are down and can be up and others that are up that are going to impact us. But the way we look at it, and I'm so proud of this entire team and the entire railroad, if you look at what we're doing is we're making ourselves more efficient, we're driving decision-making to the right level, we're providing service that we sold our customers at a high level.
롭, 마지막 질문이었으니 제가 강조하고 싶은 몇 가지 핵심 사항이 있기 때문에 간단히 요약해 보겠습니다. 첫 번째는 지난 두 분기 동안 이 철도의 가능성을 보여줬다고 생각합니다. 그리고 우리에게 정말 중요한 것은 무엇이 가능한가 하는 점입니다. 역풍도 있을 것입니다. 7월 1일에 임금 인상이 예정되어 있습니다. 이는 역풍입니다. 우리 비즈니스의 특정 부문은 하락했다가 상승할 수 있고, 상승한 부문은 우리에게 영향을 미칠 수 있습니다. 하지만 우리 팀 전체와 철도 전체가 자랑스럽게 생각하는 것은 우리가 하고 있는 일을 보면 우리 스스로를 더 효율적으로 만들고, 의사 결정을 올바른 수준으로 끌어올리고, 고객에게 높은 수준의 서비스를 제공하고 있다는 점입니다.
And the franchise that we have and the network that we have gives us every possibility to win in the long term. That's the goal. I'm looking forward to in September deep diving what we look like in the next two or three years, have a longer-term plan for everybody. And I'm sure I'm going to run into some of you before. But, otherwise, looking forward to the next quarter that closes. April is a great start with where our carloads are, and this is a great railroad, great franchise, and I'm looking forward to moving it forward. Thank you very much for joining us today.
그리고 우리가 가진 프랜차이즈와 네트워크는 장기적으로 성공할 수 있는 모든 가능성을 제공합니다. 그것이 목표입니다. 저는 9월에 여러분을 위한 장기적인 계획을 가지고 향후 2~3년 후의 저희 모습을 심층적으로 분석할 수 있기를 기대하고 있습니다. 그리고 여러분 중 일부는 그 전에 만나게 될 것이라고 확신합니다. 그렇지 않다면 다음 분기를 기대해 주세요. 4월은 우리의 물동량이 어디로 향하고 있는지에 대한 좋은 출발점이며, 이것은 훌륭한 철도, 훌륭한 프랜차이즈이며 앞으로의 발전이 기대됩니다. 오늘 함께 해주셔서 대단히 감사합니다.
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